中层管理者培训.docx

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1、中层管理人员培训目录[隐藏]·1 中层管理人员的定义·2 中层管理人员培训的目标·3 中层管理人员培训的内容·4 中层管理人员培训评估现状[1]·5 业中层管理人员培训评估模型构建[1]·6 企业中层管理人员培训的目的[2]·7 企业中层管理人员培训需求分析[3]·8 中层管理人员培训内容设计[3]·9 中层管理人员培训的实施[3]·10 中层管理人员培训结果评估与检验[3]·11 参考文献[编辑]中层管理人员的定义　　中层管理人员主要包括由企业各级各职能部门管理人员组成的经理集团，他们承担着企业各级各职部门管理人员组成的经理集团，他们承担着企业日

2、常经营中包括计划、供应、技术、质量、设备、动力、财务、销售、人事、教育、情报、计量、后勤等各种职能的具体的计划、组织、领导和控制工作，是企业的"中坚力量"。纵观几百年来工商业发展的历史，不难得出这样的结论：要造就可选择一个或少数几个好的经理并不难，但要组织成一个精明强干、高效率、高水准的经理集团却不容易；要找出高水准的经理集团却不容易；要找出在短期内干劲十足的经理集团也不难，但要培养出长期的、持续的、强有力的经理集团却是难的。[编辑]中层管理人员培训的目标　　与对高阶层管理者的培训相比，对中层管理人员主要应该侧重进行业务上的培训，同时也要向它们传递

3、相关的管理新知的理念，使他们更好地理解和执行企业高层的决策方针，更高效地计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，实现企业从理想的目标向现实的业务产出的顺利转换。　　对中层管理人员培训的主要目标有：为其提供胜任未来工作所必需的经验、知识和技能，使他们能够适应不断变化的环境中复杂的具体问题；使企业的宗旨、使命、信念、价值观和企业文化得到顺利传达，并真正在企业上下员工中发扬发大；培养个别骨干分子成为企业未来高层管理者的接班人。　　[编辑]中层管理人员培训的内容　基于上述目标，对中层管理人员培训的主要内容是开发他们的任职能力，使他们具备关于企业内外形势的

4、认识和发展观点，提高他们关于业务的决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理的体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力以及人的沟通交流能力。中层管理人员的培训方法　　一、工作轮换（针对重点培养人员）。定期改变中层管理人员的工作部门，让他们到各个部门去丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解。这样做还可以使中层管理者更好的理解相互间的问题，改善部门间的合作。具体形式可以是只在每个部门做观察员，但更有效的方式是让受训者实际介入所在部门的工作，通过实际去做来了解所在部门的业务，包括销售、生产、财务和其他业务，使职能管理人员"通才化"。

5、　　二、多层次参与管理。将企业各个部门中有发展前途的中层管理人员集合起来，让他们就高层次管理问题，如组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议，供总经理参考。这种方法为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的机会和经验。　　三、在职辅导。由较有经验的现任中层管理人员负责对其直接下属的辅导，给下属下放职权，提供学习管理的机会，提供帮助和指引。这种方法有助于确保当现任中层管理人员因退休、提升、调动、辞职等离开岗位而出现职位空缺时，企业能有训练有素、熟悉业务进展情况的人员顶替，避免导致较严重的衔接问题。[编辑]中

6、层管理人员培训评估现状[1]　　培训评估是检验企业培训效果和质量的重要措施和手段，但同时也是企业培训循环链中最重要、最难操作的环节。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。在对企业员工进行培训时，需要及时地反馈受训者的学习信息，在不断反馈的过程中不断改善。而实际情况是，多数企业对培训效果的评估重视不够，只强调培训，在对企业安排培训后，有很少的企业进行效果分析和评估；在针对中层管理人员这种特殊群体时，有的人力资源培训部门没有根据企业的实际情况，运用切合实际的培训绩效评估方式，只知道简单的考试测评，

7、实际是测评不能体现出培训的真实绩效。虽然国内有很多这方面的文献，但大多是针对员工提出的，对中层管理者的研究还不是很多，也没有系统地分析中层管理者培训效果评估中所存在的问题，存在着一定的局限性。　　(1)培训效果评估的缺失　　培训效果的评估是培训工作的最后一个环节，但由于中层管理人员工作的复杂性，以及培训效果的滞后性，想要客观、科学地衡量培训效果非常困难，所以很多企业在对中层管理人员进行了培训之后不进行评估，所以根本不知道培训是否有效，是否给企业带来了实际意义。这种现状使得培训的作用无法在企业中得到体现，直接影响到企业的发展和效益的扩大化。　　(2)

8、培训评估不够全面　　培训评估工作只对培训项目中所授予的技能和知识进行考核，并没有深入到受训者的工作行为以及态度的改变、能力