储备人才培养方案

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1、储备人才培养方案根据公司发展战略需要，拟建立公司中高层储备人才库，形成公司管理梯队人才，为公司的可持续发展提供人才保障。具体思路如下：一、确定储备人才的选拔标准1、高层储备人才1.1在公司内部现任部门负责人或涉及管理团队工作，社会同等管理经验不低于8年（因公司发展时间较短，内部管理经验建议暂时不规定）；1.2在公司内部业绩突出，每年综合考评分数不低于85分，在职期间未受到重大处罚或处分；1.3受到过集团或公司的重大表彰，如获得个人或团队评优奖；1.4至少完成过2个成功的团队项目；1.5主动培养下属，使团队成员的整体岗位胜任能力，在每一年度都有大幅提升；1.6经外部专业机构测试，具有经营管理潜质

2、，符合高层储备人才的培养标准。（以上1.1至1.5为硬性指标，1.6为软性指标）2、中层储备人才2.1在公司内部现任主任以上职务或涉及管理团队工作，社会同等管理经验不低于4年（因公司发展时间较短，内部管理经验建议暂时不规定）；2.2在公司内部业绩突出，每年综合考评分数不低于85分，在职期间未受到重大处罚或处分；2.3受到过集团或公司的重大表彰，如获得个人评优奖；62.4积极参加公司组织的培训活动，并自动自发地分享给团队的其他员工，团队协作精神好；2.5参与或协助上级领导安排的至少2个团队项目，并在项目中表现出色，使得项目圆满完成；2.6经外部专业机构测试，具有团队管理潜质，符合中层储备人才的培

3、养标准。（以上2.1至2.5为硬性指标，2.6为软性指标）一、储备人才的选定1、高层储备人才1.1公司中层人员为对应高层领导的储备人才初选名单，培训督导部根据选定标准的硬性指标筛选出符合的人员范围；1.2每位高层至少有2-3名储备人才，若没有符合标准的中层人员，则从涉及管理团队工作的人员中进行筛选；1.3公司聘请专业的外部机构，对拟定的高层储备人才进行测评，通过测评符合储备条件的人员，最终进入公司高层储备人才库，接受系统培训。1.4若仍然没有符合标准的人员，则通过轮岗交替培养等手段进行后期补充。2、中层储备人才2.1每位部门负责人根据选定标准的硬性指标提名2-3名人员，经分管领导审批后报培训督

4、导部，为对应部门经理的储备人才初选名单；2.2培训督导部根据选定标准的要求审核，保留符合条件的人员；2.3公司聘请专业的外部机构，对拟定的中层储备人才进行测评，通过测评符合储备条件的人员，最终进入公司中层储备人才库，接受系统培训；62.4若仍然没有符合标准的人员，则通过轮岗交替培养等手段进行后期补充。一、储备人才的培养1、储备人才的培训分内部培养和外部培训两个部分2、中高层储备人才确定后，举行“管理类储备人才培养”启动会，公司中高层辅导员必须参与，会上明确中高层人员的辅导职责，以及对储备人才的要求，达成上下连贯的培养机制。3、辅导员职责：培养人才是各中高层管理者的义务，中高层管理者是培养储备人

5、才的第一责任人，辅导员既要为储备人才制作培养计划，又要随时跟进储备人才的成长情况，为储备人才提供学习管理技能、运用管理技巧的平台，没有培养合格接班人的中高层人员则不能晋升到更高一级职位。4、培训督导部会安排专人协助辅导员一对一进行培养跟进和帮助。5、内部培养5.1公司高层与中层为对应储备人才的辅导员，对储备人才应有明确的辅导计划，辅导内容包含但不限于本岗工作内容、重点工作任务、管理心态、技巧、本部门员工状况等；5.2辅导计划及考核内容应以书面形式体现，并有阶段性和时间节点，每周至少一次对储备人才一对一的沟通；5.3储备人员的储备培养时间1年为一个周期，储备期间培训督导部会根据储备人员的情况，安

6、排到各部门进行轮岗，此期间对应部门的辅导员履行其辅导职责，轮岗时间会根据储备人员的情况进行安排；6、外部培训66.1专业的外部机构针对前期的测评情况，将储备人才分为初、中、高三个级别，针对每个级别制定通用管理类的培训计划及考核内容；6.2初级储备人才通过考核，符合升级标准的人员进入中级的培训；6.3中级储备人才通过考核，符合升级标准的人员进入高级的培训；6.4高级阶段的储备人才通过测评，并且完成了辅导员培训计划中的所有项目，通过360评价，达到升级标准的，辅导员应给于一定的授权，协助对应的中高层开展工作或直接予以任命。一、储备人才培养的后期跟踪1、内部培养跟踪1.1培训督导部根据辅导员的培训计

7、划，按照月度为单位，对储备人才和辅导员分别进行谈话，了解储备人才和辅导员各自的情况，建立储备人才的书面成长记录；1.2成长记录应包括：学习培训的项目，学习培训资料，学习培训考核结果，辅导员每周谈话记录。2、外部培训跟踪2.1根据外部机构的培训计划，按照季度为单位，检验储备人员管理工具的使用情况，管理心态的测评（外部机构提供工具），形成储备人才的成长记录；2.2成长记录应包括：学习培训的项目，学习培