班组对标管理为企业增收创效——以经济效益为导向的全面对标管理模式

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1、XIANDAIBANZUl现代班组准、技术标准、岗位标准三位一体的标障碍”等专项绩效的分配系数，合理拉个人的成长成才。准化管理体系。通过深刻剖析生产经营开各班组各级岗位的收入水平，营造信息化的操作流程管理过程，重点掌控关键环节和指标，收入业绩竞赛的氛围，促使班组全体在对标管理实践中，公司积极将生形成了25项绩效管理标准和136项非员工群策群力，进一步分解班组管理产型班组向生产一经营型班组转型，依绩效管理标准组成的管理标准体系；同职责，将原来由值长一人承担的管理托局域网、MIS、SIS、一体化等数字化系时，制定了以

2、运行规程、检修规程、系统职能分解到下属各级岗位分工负责，统搭建了信息化平台，在平台中实现对图、各类技术措施、指导书为主要内容由各岗位各负其责，共同协作，推动班各项指标和综合指标的自动计算，自动的技术标准体系；针对各级岗位制订了组管理水平持续提升。生成对比图表、排名，自动生成对标轨岗位工作标准，围绕组织目标层层分对标管理分配系数根据本班组对迹图、轨迹线，自动计算各值月度基础解，将责任落实到全员全岗位。标管理评价得分与平均得分的比值确绩效奖金系数。依托形成的3类标准化体系，公定。同时，考虑到保持员工思想稳定等如在SI

3、S系统中开发的班组可控司围绕增发电量、配煤掺烧、经济调因素，按照对标管理分配系数分配基础利润竞赛模块，实现了运行人员创造发度、耗差控制等效益点开展工作，将影绩效奖金后，同等岗位奖金数最高值与电毛利润当班结算，使运行人员在下班响企业利润的指标分解划分成安全指最低值相差不超过奖金数的10％时即可看到本班创造的利润值和排名标、环保指标、经济技术指标、班组管一30％，并采用三角形修正法对各班组情况，有利于激发运行人员增发电量的理指标、培训指标、党建与荣誉指标等对标系数进行修正，得出最终的对标管热情；开发的耗差管控模块，实

4、现了机7项一级指标，每项一级指标下又分为理分配系数，保证各运行值在和谐竞争组耗差的在线分析、实时显示，其偏差36项二级指标，形成发电各值间的对的基础上，形成收入业绩竞赛的良好氛提醒功能，可有效指导运行人员精细化标评价依据，基本涵盖了发电企业生围，进一步激发员工竞争意识，使值内调整，控制机组最优化运行；节能小指产经营党建活动的方方面面，真正做全体员工树立起危机感与紧迫感。标绩效结算模块，则使控制员下班前能到“靠制度管理，用规程约束，按流程此外，公司还将全员绩效考核和够看到当班、当月小指标精细化调整所办事”，通过体系

5、的规范运转来实现各“人才森林”建设有效结合，搭建了绩效得的绩效收入和排名，引导员工精细化项工作的闭环管理，实现对标管理有考核、月度调考、技能竞赛、合理化建调整，优化机组运行方式，使机组实现序推进、有章可循。议、技术创新、每周一星、首席员工、党动态“零偏差”运行，努力降低机组能科学化的激励机制团活动等一系列人才展示平台，建立了耗，减少发电成本。公司将各班组对标管理评价得分员工个人积分档案，将个人积分和岗位如今，公司班组对标的各类指标基与员工薪酬挂钩，使“对标管理”与“绩晋升、评先选优双挂钩，建立了荣誉榜、础数据均实

6、现了生产经营利润指标、耗效管理”有机结合，产生了“一加一大于排行榜，进一步激发了员工积极向上的差指标当班结算、实时显示、偏差即时二”的显著效果。竞争意识，推动了员工综合素质全面提分析和提示功能，使机组达到最优化运在原薪酬分配方案的基础上，根升。同时，每年根据对标情况评出“精品行；实现了利润指标货币化功能，促进据各班组对标管理评价得分，得出各值”，精品值长在企业干部评先、岗位晋了工作效率和管理水平持续提升；实现班组各项对标管理分配系数，作为各升过程中予以优先考虑。如公司值长凌了“可操作、可执行、可量化、可监测、可班

7、组月度基本绩效奖金分配依据。同杰，由于夺得值际对标竞赛第1名，还评估、可考核”。时，按照同样的方法计算各班组发电带领所在值夺得了河南公司“精品值”量、“四耗”指标、“两个细则”考核、“零荣誉，被提拔为发电部副部长，实现了固