百货连锁的管理难题.pdf

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1、百货连锁的管理难题2006年01月16日说连锁是零售业的代名词其实一点也不为过，我国连锁业在最近十年一直保持着接近40%的增长速度，零售业占了其中的绝大部分。国内零售业中，连锁超市和大型综合超市在短短几年内已夺取超过三分之一的市场份额，大城市连锁超市明显挤占传统百货业的生存空间，可以说连锁造就了当今零售业的辉煌。但与超级市场、家电连锁、建材连锁等零售业态的高速发展相比，昔日辉煌一时的百货业面对来自超级市场、专业商店等各方面的挑战与竞争，其商业霸主地位已经失去，甚至被许多人称为“夕阳产业”“没落帝国”。

2、根据中华全国商业信息中心发布2002年度全国大型百货零售企业主要经济指标分析显示，重点大型百货零售集团、股份有限公司和百货单体店的商品销售利润率分别为0.97%、1.02%、2.4%，均比2001年有不同程度的下降。而据天则经济研究所的一份调查报告显示：1998年全国238家大型百货公司中，约66%的企业销售总额为负增长，约29.8%的企业亏损，行业性萎缩状况持续至今。从最近几年百货业的奋力扩张不难看出百货业已经在思变图强，这不仅仅是因为新兴业态的步步紧逼，另一个重要原因是目前境外百货企业并没有大举进

3、入，但零售业的全面开放很可能会吸引国外百货也参与到其中，到时竞争必然更加激烈，扩张成本将比现在还要高。百货业把连锁当成了自救的法宝，但连锁并不是万能的，而且百货连锁在运作过程中远远复杂于超市连锁。百货是大量时尚性商品的集合，从规模上来说比较大，资金投入上也较多，管理能力和对市场的把握能力也有很高的要求。管理模式的可复制性现代连锁的一个重要特征就是管理模式的可复制性。百货连锁是品牌百货发展自己的有效模式，成功的关键同样也在于连锁企业内部管理控制与管理模式的可输出性。但百货连锁管理的可复制性也受到质疑。走

4、进超市大家都会觉得里向的布局，商品种类，商品摆设，甚至价格都差不多，这实际上是模式复制的结果。但百货连锁不可能像超市一样，每一个百货商场的选址、定位包括后期的招商宣传都是很复杂的工作。同一超市、大卖场可以在同一城市开几十家连锁店，但城市对百货商场的承载量却很有限，在大部分城市只能有一到两个大型的百货商场，每开一个店都得考虑人口、购买力、交通条件以及企业自身经营能力诸多因素。首先，零售商与地产商，或是物业所有人的合作形式，因客观条件的不同，存在多种合作方式的可能。不同的经营组合，不同的人力配置，在开设百

5、货商场的组织结构组成与业务流程设计上是有差异的。虽说都是连锁，但方式不一样，管理必然存在差异。其次，百货连锁网络中的任何商场面对的目标消费群体在消费特性上的差异，使每个商场都必须制定针对性很强的营销策略。在这种情况下推导所谓的管理模式复制应用，很容易变成纸上谈兵、闭门造车，其结果不但无益于商场经营水平与业绩的提升，反而可能抹杀原本存在的经营管理优势，降低其在当地市场的竞争能力。再有，零售商在不同地区的百货商场，因当地人力资源状况的差异，在人力调配和使用上必须采用机动灵活的方式方法，包括在岗位设置与职权

6、赋予等重要管理环节，都要结合实际情况来展开工作，而管理模式是否能够有效复制，很大程度上取决于对当地人力资源调配情况的好坏，如果合理的人力布局与管理模式发生冲突，那么，管理模式要么一无所用，要么便成为管理的障碍。集中采购管理在超市、大卖场等新兴零售业态中，集中采购、统一配送是控制成本的关键。传统百货业的采购模式“门店对代理商”的传统采购模式，这种采购模式已在百货业延续了几十年。现在集中采购正在慢慢被百货业推行。被誉为“新中国第一店”的王府井百货明显感到了危机，过去几年扩张步伐明显加快。最近宣布将采取集中

7、采购模式，放弃代理商，许多人认为这种颠覆传统的改革是冒险的举动。实行集中采购后，供应商的各级区域代理商将被绕过，改由生产商直接向百货企业供货，代理商的利益将受到直接冲击，这甚至会危及其生存。百货业实行集中采购是未来的发展趋势，一些规模较小的代理商未来业务会逐步减少，有可能被市场淘汰，代理商往往不愿看到这种情况发生，自然会对集中采购不支持，甚至阻挠。同一品牌商品在全国范围内的代理商、经销商、批发商、零售商不计其数，做到对这些资源和渠道的统一调配和利用不得不花费巨大的精力，但一刀切断与他们的联系，也并不容

8、易。目前王府井在全国已经开设了十五家连锁店，但效益不是那么令人满意。根据公布的数据显示，王府井百货在外地的11家门店每年的营业总额占到了集团总收入的50%，但贡献的利润却只有20%左右。此前，王府井艰难地迈出了集中采购的第一步：撤销门店下属按商品品类分别进行采购的众多商品部，设立采购中心，实行单店的统一采购。接下来王府井百货将把旗下15家门店的采购权全部上收至集团总部，抛开错综复杂的代理商，直接向生产商或品牌持有者进货，强力推行“总部对总部”的集中采购。