前沿观点－冲破组织壁垒直达客户需求.pdf

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1、前沿观点华为服务冲破组织壁垒直达客户需求RanjayGulati001年，迫于政府和管理式医疗保健组织从卖产品转向卖解决方案，试图从日益趋同的大众2（managedhealthcareorganizations）的化市场中脱颖而出。限价压力，GE医疗系统集团（GEMedical一开始，GE的计划进展顺利。绩效解决方案Systems）——现GE医疗集团（GEHealthcare）的部门最初收入颇丰，部分原因在于，它签订的大多前身——成立了一个新部门：绩效解决方案部门数产品订单都捆绑销售了价值2.5万～5万美元的咨（PerformanceSolutions）。该部门将咨询服务与询服务。另外，该部门

2、还取得了一些令人瞩目的成影像诊断设备配套销售，为客户提供一体化解决方绩。譬如，它帮助斯坦福大学医学中心（Stanford案，要价不菲，主要通过缓解排队就医现象等等途UniversityMedicalCenter）对下属的成人医院、儿童径来帮助客户提高生产率。当时，许多公司都开始医学中心以及一个门诊医疗机构进行改造，使影像2007年第三期www.huawei.com前沿观点作者简介：兰杰•古拉蒂（r-gulati@kellogg.northwestern.edu），西北大学凯洛格管理学院（KelloggSchoolofManagement，NorthwesternUniversity）Mich

3、aelLudwigNemmers战略和组织学杰出教席教授，该校位于美国伊利诺斯州的埃文斯顿市（Evanston）。他撰写的SiloBusting:TranscendingBarrierstoBuildHigh-Growth,Customer-CentricOrganizations一书将于2008年由哈佛商学院出版社出版。诊断工作全面数字化——此举不仅使斯坦手自己的客户。由于GE所推出的咨询服务案都把重点放到了咨询服务上，而不仅仅福大学医学中心新增了数百万美元的收是附带在产品组合上捆绑销售的，因此，是推销GE的设备。2006年，该部门新签入，同时还大大降低了其运营成本。对于那些明显能通过GE设

4、备来解决问题的合同的价值超过了5亿美元。不过，为了然而到了2005年，该部门的发展势客户而言，这套解决方案非常有价值，但避免产品同质化的威胁，公司最初也陷入头锐减。原来，由于设备销售人员无法解对于那些不太需要影像诊断设备的客户而了一个常见误区：虽然力求为客户解决问释清楚咨询服务的价值，因此他们去拜访言，方案的吸引力就要大打折扣了。题，但公司往往从自身产品的角度出发，客户时，就很难在附带服务的推销方面有最后，GE对该部门进行了改造，使之而不是从客户的立场去分析问题。公司甚所贡献。除此之外，这些设备销售代表也更为全面地关注客户的需求，更好地协调至把多款产品打包销售给客户，还一厢情不愿意让绩效解决方

5、案部门的销售人员插销售工作。举例来说，现在大部分解决方愿地希望，客户会觉得组合套系比单一产2007年第三期前沿观点华为服务品更有价值。司往往会进行以下4类活动：在过去5年中，我仔细研究了在产品同质协调工作（coordination）从组织结构入手化的趋势下，公司营收及利润增长方面所面临建立各种机制和流程，协调各部门的信息沟通的挑战，并发现，许多公司都犯了同样的错和活动，促进员工更好地把工作重点放在客户误。不错，它们都承认从卖产品转向卖解决方身上。案的重要性。事实上，我几年前曾对公司高管加强合作（cooperation）借助文化手段、做过一项调查，有三分之二以上的受访者认激励机制以及权力分配等

6、方法，鼓励公司各个为这一转变是他们公司未来十年的战略重点。部门的员工以满足客户需求为目标携手合作。然而，由于他们的知识和专长有限，只能服务培养能力（capabilitydevelopment）确保于各自的部门，而很难利用跨部门的资源来推公司拥有足够的人才去实施客户导向型解决方出客户真正看重而且愿意花钱购买的产品和案，同时为具备能力的员工设计一条明确的职服务。业发展道路。不过，也有一些例外情况值得我们注意：建立关系（connection）通过与外部合作伙有些公司，比如GE，就能够从客户需求出发，伴建立关系，公司可以用较低的成本来提升解公司必须持续开展系找到适当的方法来打破组织内部各自为政的局决方

7、案的价值。统化的变革，从而超面。又譬如，20世纪90年代末，百思买公司前3项活动与公司“以客户为先”的理念越以产品或以地域为（BestBuy）不断扩张门店数量，使市场基本相辅相成；第4项活动则通过关注公司的外部趋于饱和，竞争日趋白热化，它受到了沃尔玛能力，强化解决方案的作用和影响。所有这些界线的种种组织樊（Wal-Mart）等零售商和戴尔（Dell）等供应活动都有助于公司突破组织壁垒，提供更有价篱