华南增塑剂项目报告.pdf

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1、华南增塑剂项目报告黄信良(中国天辰化学工程公司)埃克森化工在完成了华南增塑剂项目的概念阶段和部分开发阶段的工作后，提出了新的项目需求。中国天辰化学工程公司(TCC)，经受了业主严格的资格预审，从18家预选的国际工程公司中一路过关斩将，进入了短名单，成为4家中唯一的中国工程公司，并以合理的技术方案，清晰的实施计划和有吸引力的商务条件及价格赢得了合同。本文将在有限的篇幅里报告按国际项目管理理念、模式、方法和手段进行项目管理实践的认识和体会。l项目背景项目名称：埃克森化工华南增塑剂项目；项目业主：埃克森化工(番禺)有限公司；项目类型：外商独资企业，新建工厂

2、；项目承包方：中国天辰化学工程公司；项目内容：新建一个年产4万吨增塑剂的精细化工厂，厂址广东番禺黄阁镇小虎岛南湾洲，总投资3600万美元。2项目管理特点本项目合同对项目管理的要求是能符合埃克森公司项目管理系统标准，除了费用、进度、质量三大控制和项目管理九大领域涵盖的全部内容外，在安全和配合业主内部审核的协调方面均大大高出国际其他公司的要求。对此，本项目的管理采用项目经理负责制、集中项目组的形式，提出了“七大控制，三方满意”的总体目标，将“安全控制”列为首位。管理方法采用国际通用的模式，即“挣得值原理”，对进度、费用综合控制；网络技术、“关键路径法”、

3、“前瞻计划法”用于计划制订和计划调整；“价值工程”、“安全分析法”、“可施工性分析”、“行为因数分析法”等纳入了设计。全部信息、文件的管理采用先进的软件，按项目规定的程序进行管理和控制。3项目控制根据工程项目的管理特点和笔者18年项目管理的经验，提出的项目七大控制和可操作程序使项目管理知识的应用变得更方便了。七大控制出于承包方对与项目九大管理领域及42个要素的理解和自身实践经验的总结，并不违背项目三大控制传统理念。强调控制是在管理的基础性工作已经具备的前提之下，要求管理人员加强管理的力度和增加管理的活动频率，401使P⋯DCA周期短些，管理的效果好些

4、。控制本来就是包含在管理活动的范畴之中的，“管理是指导和控制一个组织的协调活动”，控制可以理解为计划、实施、检查、纠正、改进，周而复始的具体协调活动。选择影响三大控制目标实现的文件管理、材料管理、分包管理，强化对它们的控制活动是有利于提升整个项目管理效果和理论认识的。项目控制开始于项目初期的策划(计划)，项目实施的策略研究在项目实施计划中有详细的描述，根据这些策略，项目制订了具体的各类计划，规定了检测计划实行的程序文件和作业文件，项目的控制活动就是按这些要求进行的。3．1费用控制费控的目的：对于业主是为了控制合同价格不被突破，而对于承包方是为了将合同

5、总价中的风险费转变为利润。这种风险存在于合同的各个环节：设计、采购、施工、外部协调、运输、不可抗力影响等。合同价的合理与否对项目实施的难度影响极大，一个明显无利的合同执行起来一定不会顺当，此时费控的目的是尽量设法在满足合同的前提下降低成本并进行合理的索赔。而一个有利的合同，衡量费用控制的好与不好，并不是看拿回了多少利润，而是看应该拿回多少利润。费控的内容：合同签订后费控的核心是用最低的成本去满足100％的合同要求。3．I．1设计工作的费控强调满足合同规定的工作内容、质量标准、技术水平，引入价值工程，优化设计。本项目的设计准备比较充分，大多数专业对合同

6、理解透彻，设计定位准确、协调、把关、尽责。尤其是对基础设计的各项细节研究深入，工作范围清晰，优化方案得当，给费用分解、控制和变更索赔提供了良好的基础。设计的深度也比已往纯设计时有所进步，小专业向工艺和管道靠拢，设计、安装、制造、检验的说明作为工作的指导在设计开始之前已经编制，各专业依此统一了设计表述和材料标准，使设计的整体性和一致性得以体现。3．1．2采购工作的费控在完全满足设计技术要求的前提下选择价格合理、交付及时、信誉可靠的供货商。设计纳入采购，参与技术评估，推荐合格厂家；采购进行商务评价，推选合格厂家。整个活动过程互为补充，互为监督，保证了设备

7、、材料采购的费用不会因个人的行为而流失，也较容易检查出报价阶段与实施阶段的差异，能及时发现项目的风险和盈亏情况，进行及时调整。采购活动的规范化奠定了项目赢利的大局。3．1．3施工费用控制施工费控的基础是分包合同。设计深度越深，施工报价的真实性越容易评判，合同签约后的扯皮就越少；项目实施过程中，施工管理越严，按图施工的准确性就越高，施工返工的索赔就越少，施工费用就能控制得住。在项目施工阶段费控实质上就是变更控制。3．1．4变更控制项目变更是对项目实施阶段费用、进度控制的最大挑战。项目变更均不可避免，变更发生无外乎以下几种原因：业主的要求随着项目的深入而

8、不断修正，提出变更，这是业主变更，如果变更超出合理解释的合同范围，业主要承担费用。因设计深度不够或不完善造成