以流程驱动erp实施

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1、Management管理以流程驱动ERP实施文IIDS中国副总裁王磊ERP系统不是一个单纯的信息技此，ERP这种先进管理系统的本质体现两个方面。一是通过数据共享提高操作术系统，而是一个以信息系统为技术载为管理信息的集成、管理流程的标准化效率；二是实现集中管控，比如从分彭体的管理体系。ERP所缔造的是一个统和精细化以及业务流程体系的不断优采购改到集中采购、二级计划体系改一集成的企业管理数据平台，以及基于化。也就是说，要充分发挥ERP的价值，一级计划体系、二级核算变成一级核算此数据平台的业务流程运营体系。

2、统一数据和流程是两个至关重要的因素。等等。似乎ERP对于管理提升的效益集成与分散割裂是对立的，ERP的统一传统的ERP实施，过度地强调了数就全在这两个方面了。集成实际是一种信息集权。凭借这样的据的重要性，有所谓“三分技术、七分从根本上来说，这些管理变革并未管理平台，实际世界里的人财物权可以管理、十二分数据”的说法。但对于业从真正意义上关注业务流程，更谈不上充分下放，但数字虚拟世界里的信息数务流程却体现出了一种集体性的忽视。通过ERP的实施实现流程的标准化和精据则变得高度集权。而基于此数据平台尽管几乎所

3、有的ERP实施项目都会高细化管理及在此基础上的流程优化。事所建立的复杂的业务流程体系也将不再举管理变革的大旗，但仔细分析就会发实上，集中管控还是分散管控并无绝列陷入“一放就乱，一抓就死”的怪圈。因现，这些所谓的管理变革几乎都集中在意义上的优劣之分，采用何种管控模式64中国信息化201035应根据企业的实际情况来决定。而一个突。目前企业实现了数据中央集权的ERP系统的优从不同管理角点，正是可以支持不同的管控模式，从度所引入的管而避免“一抓就死，一放就乱”的管理理体系是多种困境。但是，在实施ERP的同时，

4、如果多样的。比如仅仅从上述两点来关注管理的改进，那很多企业都建么就会导致系统和流程的脱节，从而使立了质量管理得ERP系统实施对于企业管理提升的体系、安全及价值大打折扣。环保管理体系、全面风险系统和流程脱节的后果管理体系、绩具体来说，可能产生的问题主要体效考核体系等现在以下几方面：等，所有这些首先，ERP实施以数据和系统功能管理体系均与为重点，而非业务流程。由于在ERP实业务流程密切相关。而在ERP中所运行企业的ERP实施仅仅关注于数据和作业施过程中没有进行详细的流程梳理并建的业务流程一般占到企业所有业

5、务流程的步骤即系统的具体功能，而忽视了企立相应的流程管理机制，目前很多ERP的60％至700／0，也就是说ERP中的业务业管理运作的主体即业务流程。企业搞实施更多关注系统功能与数据，而与企流程几乎于所有的管理体系都有关联。信息化的目的是要采用现代化的技术手业流程管理的结合较为薄弱。数据和功因此，ERP中业务流程的黑箱化将会导段来实现现代化的管理。而现代化的管能固然都非常重要，但数据和功能毕竟致企业内各管理体系间的冲突。理是体现在现代化的业务流程中的。大都是为企业的业务流程服务的。总之，由于没有建立一套

6、完整的业家都说ERP系统中蕴含了先进的管理理其次，ERP系统从业务流程角度上务流程管控体系，将会导致ERP内所运念，这个理念绝对不只是信息共享和集的黑箱化。ERP实施过程中所绘制的业行的各种流程与企业内部的其它管理体中管控，这些理念是渗透在业务流程体务流程蓝图与实际上线后系统内运行的系发生冲突。系中的。所以，对于企业来说在实施信息业务流程往往并不一致。这就好比在设最后，企业管理体系的内在冲突，化系统时应同步建立信息化的流程管理计一问屋子时屋内有两间屋，但当屋子将导致企业执行力的下降。企业实际运平台如果

7、上了信息化系统后，企业的管造完住户入住时却突然发现只有一间屋行的业务流程应该只有一套。比如，对理人员仍然只能通过报表来进行管理，了，更要命的是谁也讲不出为什么。造于供应商评审流程来说，不可能基于那么这样的信息化管理是不能算作成功成这种情况的原因是在ERP实施过程中ERP系统有一套流程，基于ISO9000又的。因为报表体现的是管理的结果，但并并未建立业务流程管理的机制和平台，有另外一套流程，基于全面风险管理体不能实现过程的管理。也就是说，当报表因此根据业务蓝图进行系统实现时，如系又产生第三套供应商评审流

8、程。如果出来后，好坏已定，只能等下次再努力果发现需要对蓝图流程进行修正，咨询引入一套管理体系就产生一套独立的流了。这就好比产品的质量，当进行最终检顾问往往会直接修改系统，但并不会同程，那么对于实际的工作人员来说，他验时，优劣其实早已决定。步修正业务蓝图。另外，当ERP系统上们究竟应该以哪套流程作为工作标准所以，对于企业的管理也应关注过线后，企业的管理人员也会根据业务的呢?现实情况是，业务人员都以ERP中程的管理，过程正确结果自然正确。而变化来修改流程。这