集团公司发展战略规划.docx

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1、----发展战略规划一、五年发展战略规划之细化：根据“2017—2021战略总体规划”，一是呈现力，完成涵盖科技、环保、文化及基础设施等3P项目200亿总产值，成为行业引领者；二是专业力，完成35%的EPC总承包精品项目，成为平台规范化合作服务者；三是资源力，整合10家规模以上资方，成为投融资决策的资源整合者；四是生命力，包括人力资源类、营销类、金融类、建筑类、设计类等5类人才储备，成为内外兼修式人力资源培养与输出汇聚着。2017年已经过了大半，时间紧迫，我们需要未来五年的整体规划，同时应该更加务实，为了实现整体战略目标，必须细分、循序渐进，才能保证最后的目标达成。年份策略主

2、要工作达成目标1、基本健全组织体系（人员编制）多少人：总产值/人均产值2、基本健全管理体系：一是基于项目节运营管理体系点控制的运营体系；二是基于财务经济指绩效考核体系标的绩效考核体系。解决建筑公司遗留问题2017年打基础3、完成5000万项目总产值。净利润：保8争104、启动企业文化建设工作。完成企业CIS策划5、启动工程建设服务平台搭建工作。年底之前完成平台系统上线试运行工作1、持续健全2017组织体系人员编制到位、稳定2、持续健全2017管理体系流程梳理、标准建立、磨合2018年布局3、健全人才培养机制5类人才储备4、确保完成2亿项目总产值---------5、资质升级、

3、专利申请、申请国家（地---------方政府）基金支持6、整合5家规模以上资方7、形成健全的企业文化适应8、启动高管团队长期激励计划核心高管团队稳定1、确保资质升级2、确保完成4亿项目总产值2019年发展3、健全的投融资决策平台4、公司组织架构调整三级管理5、完成公司股权改造核心高管团队期权或持股2020年过渡试运行2021年成熟二、2017年下半年工作细化：根据与胡董事长的沟通交流，通过搜索相关网络资料，并结合自己的实际工作经历，目前在规模、业务量已经达到了一个相对较高的阶段，然而，往往企业在发展到一定阶段的时候，经常会出现一些与企业未来发展不相适宜的问题，比如高管团队到

4、处灭火、只能事后的问题解决、疲于应付、工作不完美等等。另一方面，各个专业板块在专业上非常优秀，但是各自为政，各岗位责权利划分不明、互相推诿、缺少团队意识、协同作战等。这些都是正常现象，那么如何才能未雨绸缪呢？我们需要导入健全的组织体系和管理体系，才能解决以上问题，保障企业未来战略目标的达成。1、组织架构设计：项目工程建设企业一般常见的组织架构设计包括：项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种，根据目前实际情况，矩阵制是比较合适的---------方式，未来随着战略目标的实现，会向区域中心制方向调整。---------矩阵制管理模式适应范围及优缺点---------适应范围优点

5、缺点适用于快速发展而资源紧1、有利于集中利用企业资1、组织稳定性较差，按项目缺，需要集中利用的发展中源。部（分公司）成立的组织，企业。2、由于矩阵制内部都有两其成员经常变动，人事关优秀的信息技术平台支个层次的协同，这样能够系不稳定。同时，项目部持；减轻上级主管人员的负（分公司）部分成员来自共享的人力资源；担，有利于高层管理集中职能部门，任务完成后仍为了避免或减轻矩阵制精力制定战略目标、决策要回去，容易产生临时观管理存在的弊病，组织和规划，以及对执行情况点。设计最主要的是必须明的监督。2、双重领导的存在，容易产确地、合理地规划职能3、有利于职能部门与项目生责任不清、多头指挥的部

6、门（项目）负责人的部（分公司）相互制约，混乱现象。为此，职能部职责和权力；保证企业整体目标的实门、项目部和分公司的人通过健全的管理体系来现。员之间，需要花费大量时规避矩阵制管理的缺间进行沟通，导致频繁的点。碰头和解决冲突的会议过多。人员编制、定岗定责：根据企业组织架构图，细化各中心、部门工作职责，落实人员岗位编制，定岗定责，为后面健全企业管理体系做好准备。2、基本健全管理体系：2.1、基于项目节点控制的运营体系：方法：一是充分挖掘胡董事长多年的项目管理经验并加以梳理，二是借鉴行业较成熟的管理体系（龙湖地产）与公司顾问团的建议加以改进，三是---------结合自己在项目管理的

7、工作实践，编制项目运营管理体系并宣导执行。---------2.2、基于财务经济指标的绩效考核体系：目的：一是只奖不罚不仅仅是表面上损失了股东的利益，而是对公司的未来发展不利，健全考核体系，可以奖罚分明，形成正常的竞争秩序、良好的竞和氛围，保证企业战略目标达成；二是解决前面提到的企业发展阶段中出现的问题，三是真正落实全员营销，不是停留在口号上，四是可以解决企业建筑分公司的遗留问题。根据行业盈利能力排名前十的企业进行分析，经营整体指标分析如下：指标层绩效指标备注项目运营中心65%--70%现阶段取70%：