绩效管理的实施-课程讲义080225.pdf

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1、绩效管理的实施引言：如何实施绩效管理如何实施绩效管个完整的绩效管理体系们不光要收集公司内部理，如何在实际的工作的展开主要分成四个阶的数据，还要收集行业中展开是企业界和管理段加中间穿插的一个要的数据。这是一个完整界管理工作者普遍关心素：绩效计划；绩效的的绩效体系。的问题。沟通和辅导阶段；绩效这个体系从专业工绩效管理的第一的评估阶段；绩效的反作的角度讲，每个阶段步：确定公司的远景、馈和最后的运用。是可以拆分的。整个绩策略和战略。公司应该1．绩效计划：员效管理需要PDCA的循做什么，做到什么程工做什么，做到什么程环。P就是计划；D是执度，有了这样一个标度，为什么要做，什么行；

2、C是检查；A是修准，我们就可以确定一时间做，何时完成，需改。PDCA这个概念是管个明确的绩效计划，即要什么样的资源课我们工作的业绩的重点去支持进行辨别程和工作的分界就能展开和理解，达成共讲了。绩效的重点以及绩识。这种共识是义效管理的来源是来源于在经理和员工之整个公司的战略、定间达成，上下之位、职能和为了公司的间达成。发展和在竞争中处于竞2．绩效的沟通和理上的一个循环，从计争优势而必须要做的事辅导阶段：实施过程中划到最后的反馈也是一情。通过重点的明确、要不断跟踪，发现情况个循环。光是靠其中一目标的确定，来看一下不断辅导、完善，消除项是不够的，我们经常我们公司内部支持这样在

3、绩效管理中的障碍。在管理上说一句话：一种业绩实现的要素是3．绩效的评估阶“说出去的话要收得回否具备，尤其是绩效的段：即绩效考核阶段。来”。意思是说，我们组织体系和公司内部的4．通过考核进行一旦定下计划，最终做组织体系。有了这样一绩效反馈和绩效运用：到的是什么程度，是好个组织的重新调整，我四个阶段中穿插着是坏，要明确的反馈上们再来确定一些明确的每个阶段都需要的数据来。如果说不上来，这标准并实施评价。的收集和记录，这个是样的绩效管理是没有意从常规角度讲，一很多企业所欠缺的。我义的。1绩效管理的实施一、起点：做好绩效计划（一）做好绩效管理计划是绩效成败的50%绩效管理的四个阶

4、段中最重要的是前期绩效计划，绩效计划的好坏占整个绩效的成败的50%以上。可惜很多企业和机构事先并不重视这个阶段，因此到年底谈考核的时候，缺乏数据，原有的目标也是不科学不合理的，所以导致课误差很大。程绩效计划是管理者和员工共同讨论以及讲明确员工考核期内应该完成什么工作和义什么样的绩效才是满意的过程，是上下工作目标的一个内部契约。制定合理的绩效计划，可以做到从要你做向我要做的转变，使员工有明确的努力方向，事先确定可以使日常工作达到事半功倍的效果。我们可以知道做绩效计划是非常重要的，并且做计划的过程不是压制对方的过程，而是双方彼此沟通的过程。如果不是员工发自内心的接受，而是我

5、们压指标，最终的效果总是有限。2绩效管理的实施一、起点：做好绩效计划（二）绩效目标设定时涉及的因素1．不同角色的立场和在设定的。既然在公司工作，为达到公司目标中存在的问题的整体，必须要履行这份责任；高层管理人员、中层管理人（2）结果管理，以结果作为最重员、基层管理人员在制定绩效指标要的判定标准；（3）自我管理，的时候，他们的想法是各有不同设定的目标是员工本身愿意接受的。的，鼓励员工自己设立目标。（1）高层管理人员的立场及问在实际的过程中，我们强调自题明确公司战略目标并予以传达；我管理，但是很多习惯的改变不是及时的掌握信息，传递信息不对称一朝一夕的，需要一个循序渐进的现象

6、；关注整体运行并有效协调部过程。所有的员工都有惧怕变革的课门之间相互关系，营造良好的工作心态，这样的情况下，我们通过循程氛围，提供资源支持尤其是制定相序渐进和让他自己参与来设定我们讲应的考核激励政策。而不是老是压的目标，而不是原来意义上的压制义制对方，老是从自己的角度来思别人。经理人员不仅要做管理者，考，缺乏换位思考。（2）中层管更重要的要为员工做教练。理人员的立场及问题加强对公司目3．绩效考核中各自的角色标的理解；克服与其他职位的人攀（1）公司人力资源部：绩效管比；克服做熟不做生，惧怕挑战的理、考核制度的制定，这个制度里心理；克服讨价还价；克服部门本包括为什么要做、我

7、们以什么思想位主义、强调本部门目标、不关心来做、以什么原则来做、靠什么东其他部门；为下属及上级提供支西来评价、怎样去评分等等。持。（3）基层管理人员的立场及（2）部门人力资源专员：考核制问题克服的心态；尽量压低；相互度的细化，根据部门的特色进行考攀比；接受命令和指示的习惯；个核（3）各级管理人员：落实到每人目标与组织目标相冲突。个岗位上，建立一个绩效标准。2．根治的方法（4）员工及一般管理人员：交解释目标管理给员工带来的好流、计划、观察和实施。处。目标管理实际上体现了三点意思：（1）整体管理，是自上而下3绩效管理的实施一、起点：做好绩效计