浪潮ERP-GS集团财务实施指南.pdf

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1、浪潮集团管理项目实施指南版本：V1.0日期：2007年7月编制：批准：文档说明文档类别本文档是提炼了多年以来浪潮在大中型集团企业的集团管理项目实施经验编写而成，作为浪潮ERP的标准实施指南。简称与术语定义浪潮集团、各大区、浪潮集团通用软件有限公司：浪潮编制工具MicrosoftWord2003Microsoftexcel2003Microsoftproject2003MicrosoftVisio2003使用对象浪潮集团、浪潮通软、各大区、省区高层领导浪潮集团技术服务部总经理、各大区、省区技术服务部经理浪潮集团技术服务部项目管理岗事业部项目总监浪潮ERP项目组所有成员版本信息版本

2、编制日期编制人批准人备注V1.02007.7王永新、李杰、史丽霞、郝春光使用说明集团管理信息化项目实施中有一个成功等式：集团管理信息化系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。对于浪潮来说，客户企业的自身条件属于外部因素，浪潮无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，浪潮需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于浪潮项目组的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，降低项目成本，必须对实施工作进行规范与标准化，为此我们在浪潮ERP实施方法论V4.0的基础上，总结了一些

3、集团财务管理信息化案例，借鉴了一些参与过集团财务管理项目实施的项目经理和实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。编写这部《浪潮集团管理项目实施指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《浪潮集团管理项目实施指南》日臻完善，把它做成我们实施人员手头必备的工作指南，成为大家的良师益友。需要说明的是，本文的介绍只是实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。

4、在具体的项目应用中，可以根据实际的情况进行调整。所使用的阶段、活动、任务以及提交成果可以适当裁剪或增加。1.概论1.1.项目实施的五原则统一项目目标与实施思路项目初期，双方应统一项目目标及实施思路，目标不一致，双方的方向就不一致，对项目目标的定义，一定要清晰、可实现；实施思路包括工作分工与工作方法，例如有的客户方项目经理不同意先进行详细的需求调研和业务模拟，就直接培训上线，很容易导致上线后的客户需求无法实现，如果我们不坚持正确的实施思路，就会陷于被动局面。关键客户应提前介入在项目实施过程中，经常发生浪潮方项目组大包大揽，不注重关键客户的充分参与，特别是提前介入项目。因为关键客户往往是

5、业务方面的专家，他们又是推动项目实施的主要力量，所以让他们提前介入项目，熟悉产品应用，提高参与的积极性，对需求的合理界定以及上线维护等工作有百利无一害。标准化集团财务管理信息化项目，基础数据标准化、业务流程标准化，是项目能顺利进行数据处理的重要措施。标准化有利于系统的直接推广，同时也便于领导决策系统的配置与使用。注重培训与知识转移培训与知识转移贯穿于项目实施全过程，培训效果的好坏，将直接影响软件应用效果与项目实施的质量。因此我们要注重项目实施过程中每一次培训的组织、准备与培训效果控制。尽早让客户领导看到效果为得到客户领导层的大力支持，应尽早让领导层看到系统上线后的相关信息，提供展示

6、是实施效果的决策支持系统，以增强项目成功的信心，不必等全部系统上线后再一起展示。因此对于集团财务管理信息化项目，在项目实施组织时，尽量先实施一些容易见效果的部分（如：财务核算部分与BI部分），然后再进行一些业务系统的实施（如：资金部分），这样有利于项目的推动与回款。1.2.项目成功的因素集团管理信息化系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施。客户方准备充分1、对信息化项目的目标要有准备：要明确本次项目的目标，即需求。2、对信息化项目的困难要有准备：集团型企业，成员单位比较复杂，各成员单位都有自身的利益，因此集团财务管理信息化最大的困难来自于各成员单位的配合程度。一方面集团总部

7、要加强宣传动员；其次要考虑成员单位的利益，让成员单位也参与到项目中来；最后要有配套的考核激励措施，去约束成员单位。3、对信息化投入要有准备：信息化项目需要客户投入人力、物力、财力，如相关业务部门应派出熟悉本部门业务的骨干参与项目，客户的数据能及时准备好，设备能按时采购到位等。4、一把手工程不是一个口号，客户领导应有实际的行动支持项目实施。客户高层要对项目进行整体的指导和控制，审查项目进展情况,解决项目中出现的重大问题,排除项目实施的