成为价值型企业的路径ppt课件.pptx

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1、成为价值型企业的路径—读陈春花《成为价值型企业》1不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。——查尔斯.L.达尔文《物种起源》如果一家企业没有明确的目标顾客，相对于一个集中资源于目标顾客的同行来说，前者不会具有竞争优势。——陈春花《成为价值型企业》2企业必须超越自身，犹如大鹏鸟和小麻雀一般，不是两者的差距，而是自生的认知和超越。——陈春花《飞越自己》这是一场始于经济的变革，带来的变革却不止于经济；这是一场始于中国的变革，带来的变革却不止于中国。——陈春花《成为价值型企业*前言》3经济增长率的贡献要素经济增长率劳动投入贡献率资本投入贡献率全要素生产率生产效率

2、的改善技术进步的贡献规模效应的贡献4改革开放前30年撬动世界的中国价值撬动世界的中国价值杠杆杠杆一：以学习换机遇，取人之长补己之短，善于向同行学习。杠杆二：用成本换市场，以低成本在买方威胁中保护自己。杠杆三：用创新换认同，华为最有价值的东西，不是宽大的厂房，而是拥有一系列完全知识产权的核心技术。杠杆四：用速度换资本。蒙牛以速度获得摩根士丹利在亚洲的最大投资结论：学习、成本、创新、速度，正是这四个杠杆，让中国企业获得了成长的时间和空间。5企业的发展路径要素企业的发展把握并顺应环境发展的趋势是发展的条件企业的内生发展驱动力外延扩大再生产资本和资源的投入内涵扩大再生产劳动生产效率的提升信

3、息化带动智能工业化6价值型企业模型价值增长价值驱动，突破变价联结终端价值型企业区域领先中国市场领先；有规模到顾客；融合新要素聚焦创新融合资本品牌构建公众沟通重塑管理管理变革管理知识新领导力组织重构“和”文化全球思维理念与习惯战略执行文化7价值型企业的战略架构重塑价值型企业战略选择企业发展战略选择价值增长型：战略的重心从价格转移到价值，从市场转移到顾客，从产品转移到产业，从本土转移到全球战略执行区域领先的市场能力驱动要素要融合创新、资本、品牌和沟通管理者的重心从影响他人转移到信任个人和引领组织。组织承担的功能从追求效率转向推动组织系统的整体成长“和”文化理念组织的理念应该具有求“和”

4、的心态，融合世界的价值取向以及全球化理念8价值型企业的共性特征价值型企业持续的成长性企业的持续成长是衡量一个企业能力的根本标准。创新性企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新。环境的匹配能力企业如果不能够顺应环境的变化，企业就不可能具有竞争力。领袖风范的领导力为将来培养技能和人才，创造一个学习型的组织，正式优秀企业领导人的出发点价值链优势实现价值链的价值分享并作为自己战略的出发点，企业才能回到经营的根本目的上，即为顾客创造价值。全球化能力全球化的能力是企业必须适应变化环境的变化的能力。拥有竞争力的产品与技术如果没有产品和服务，就没有企业存在的必要。资本治理的能力只有伟大的董事会才能

5、造就伟大的企业。董事会应该成为一个专家集团，起决定意义的不再是资本和股份，而是知识、信息和经验。9价值型企业核心能力价值型企业的核心能力价值观企业的价值观应该可以规范企业的决策和经营行为，并长期坚守战略管理能力企业战略应该慎重选择、动态运行、有管理体系保障，并保持相对稳定，能够指导企业的经营决策。计划控制能力企业应该可以将战略层层分解和传导，计划、预算体系细致全面，预测准确，并得到有效控制和执行组织适应能力组织适应能力是保证企业组织不断延长生命周期的能力，企业组织应该具有对环境变化、组织战略的适应能力。组织创新能力人力资源是企业的第一资源。组织创新应该可以激励各层次人才，提高组织的

6、创新能力，系统地开发和培育人才，保证对组织发展的支撑。10中国企业的价值理念企业应该明示的价值问题我们会销售什么样的产品或服务我们如何控制产品或服务的质量我们的产品是如何生产的我们是如何对待本国和海外市场的员工的我们为当地市场带来了怎样的价值11战略思维与管理思维有着根本的区别战略与管理的区别战略思维战略意味着艰难的选择战略思维是提出问题：你想干什么？你需要什么？你拥有什么？你还缺少什么？你想干什么？管理思维管理不需要选择，而是循规守纪。管理没有对错，只是按照流程和职责去面对问题，解决问题。12突破边界：罗恩.阿什克纳斯的企业边界要素企业动态环境下的成功要素封闭组织的成功要素企业规

7、模，角色清晰；专门化，控制管理开放组织的成功要素速度；柔性化；整合；创先；13企业发展边界的模型：生产性要素与组织性要素ABCDE生产可能性边界组织可能性边界123L3L2L1边界边际收益企业发展边界模型：生产要素VS组织性要素14企业边界影响要素的战略选择企业边界要素的战略选择A->B企业的边际生产收益和组织收益都比较大，企业应该可以快速扩张。A->C企业组织收益较大但生产收益较低，企业应该收缩组织，更加专业化，将部分流程外包生产。A->D企业的边际组织收益和边际生