寿险意义与功用.ppt

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1、绩效管理什么是绩效管理？绩效管理是以目标为导向，管理者与员工在确定目标和任务要求以及努力方向达成共识的基础上，形成利益与责任共同体，共同推定并促进组织与个人努力创造高业绩，成功地实现目标的程序和方法。？诸多绩效管理时髦绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完美战略地图、管理驾驶舱、EVA等等新的战略和目标分析方法建立以KPI为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出

2、发，层层分解360度评估，多角度评估员工绩效表现考核指标要做到SMART，尽可能量化强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展IBM、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的……时髦之后的现实困惑用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现都细化到能量化了，但却起不到绩效管理的价值了无论如何考，最后员工和管理者往往最关注的还是奖金从咨询机构获得了一套完美科学的

3、绩效管理系统，却无法实施直线经理觉得被增加了许多额外工作，而并没有提升业绩产出……困惑之后的全面反思(知行反差)是我们的企业没有明确的战略？是高层的指导参与不够？是我们的人力资源部不够专业？是我们的直线经理还不是合格的管理者？还是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈？还是我们“本末倒置”，陷入了对“时髦的盲目追逐”还是我们“无知”（由于知识上的傲慢造成的无知）反思之后的实践认识管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，

4、是否适应环境条件绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿传统绩效评价与绩效管理的区别判断式评价表寻找问题裁判员单向（得—失）结果威胁性事后传统绩效评价侧重点计划式—目标确认过程—

5、循环问题解决教练员沟通（双赢）结果与行为推动性事前—事后绩效管理侧重点绩效评价的阻力来源于……阻力主管员工评价标准主管的偏见使员工成为牺牲品。判断失误和偏见影响员工积极性；评价结果的多用途；评价结果暴光率越高，主管的压力越大。绩效评价很难评价创意的价值；绩效评价很难评估团队工作中的个人价值；绩效评价的标准往往忽略了不可抗力的因素。员工发展工作改进职务升迁职业规划调整薪资沟通协调绩效管理“明知山有虎，偏向虎山行”——绩效管理功能目标层次模型公司（组织）的工作目标部门目标（职责范围）目标责任书评价标准的设定确定评价的方法检查

6、/控制月季年终绩效评价奖金的发放依据绩效评价沟通上级及人事部门审核绩效分析提供奖励培训需要员工发展员工需求工作描述书（工作的职责）CASE1某公司在为生产线工人制定考核标准时花了很多精力，人力资源部制定了工作态度、工作量、工作质、工作技能、出勤率、团队合作等20多项考核要项；针对每个要项，又分为60多个子要素；而且对每个要素还进行了具体的描述；以便于标准的统一；对于每个描述又赋予不同的权重。在具体实施的过程中，主管们普遍感到标准明确、易于操作，每次与员工的沟通也由于有具体的分数作，为依据而变得简单、容易。但是，令人费解的

7、是，考核非但没有对工作产生积极影响，反而令产量、质量有些下滑！更为严重的是，这种考核方式使得员工在评价成绩上难以拉开差距,大家的结果都差不多，从而导致员工在分数上斤斤计较，你87分是“良好”，我86.5分为什么就是“一般”，久而久之，大家开始更加不关注考核了,“你考你的，我做我的；这方面不行，另一方面找补”。CASE2为了在西南市场赢得一席之地，某公司在重庆设立了销售分公司，派遣甲君担任分公司经理。甲君担任重庆分公司经理后，深感责任的重大。上任伊始，身先士卒，亲率几十名弟兄，摸爬滚打，决心不负公司厚望。他把最困难的任务留

8、给自己，经常向下属传授经验。但事与愿违，一年下来，销售绩效还是一个“0”这种状况还远远没有结束，直到第六任分公司经理乙君上任，销售绩效才打破“0”的记录。对于甲君和其他五位分公司经理，我们应该如何考核？CASE3为了攻克某项技术难题，王先生带领几位下属制定了项目攻关计划，计划获得公司评定委员会评审通过回后，于1999