如何通过薪酬激励员工.docx

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1、巧用考核薪酬机制，能有效激励营销人员发挥作用。　　绩效考核及薪酬分配模式　　与企业其他岗位人员不同，营销人员的业绩可通过销售量或销售额等具体的业绩指标来体现。企业营销人员一般采用以业绩量化指标为主的绩效考核模式，在薪酬上大多采用“固定薪酬+可变薪酬”的分配模式。即营销人员工资收入主要由两部分构成：一部分为固定薪酬，与业绩指标完成情况无关；另一部分为可变薪酬，指工资性收入中与销售量、销售结构等业绩指标直接挂钩的报酬部分，也称为绩效工资或奖金。　　绩效考核及薪酬分配中容易出现的问题　　绩效考核机制不够完善。完善的绩效考核体系是薪酬分配的基础，科学合理的考核评价标准如同一把“标尺”，若“标尺”

2、出现问题，考核和分配必定会出现偏差。个别企业对营销人员薪酬分配的考核指标过多，分不清主次，容易走入“哪项工作都抓、哪项也没抓好”的怪圈。　　个别考核指标设置过高。绩效考核指标体系代表了企业的激励导向，指标设置过高容易失去激励的本意。例如，对个别市场认知度不高的品牌短期内销量考核指标过高，可能会导致营销人员注重指标而忽视品牌市场培育，注重短期收益而忽视长远利益，发生不规范经营现象。　　薪酬管理的时效性较差。市场瞬息万变，薪酬兑现的周期越短，所起到的激励效果越好。再完善的薪酬分配制度，考核项目如果半年甚至一年才能兑现，所起到的激励效果也会大打折扣。个别企业甚至采取长期一成不变的薪酬制度，势必

3、落后于经营管理的需要。　　仅重视对营销人员的物质激励或个人激励。当前，大多数企业对营销人员的薪酬管理主要侧重于物质激励，而忽视非物质因素激励，难以满足营销人员的高层次需求。例如，个别企业采取市场经理片区的团队销售形式，但在薪酬制度的设计上却仍偏重于对营销人员的个人激励，而忽视了对团队的激励。　　针对问题应采取的措施　　绩效考核标准要科学，以充分发挥“指挥棒”的导向作用。企业的年度主要业绩指标要与营销人员的考核项目形成分解对应关系，要认真分析确定每个阶段分解的指标数值，既不能“触手可及”，也不能“遥不可及”。测算营销指标还要充分考虑地方经济发展水平，如人均可支配收入、地方GDP等，避免出现

4、不合理的指标。因此，较为科学的业绩指标应具有一定完成难度，但通过营销人员的努力可以实现。同时，定量考核的业绩指标数不宜过多，以3～5个为佳，以让营销人员明确工作重点。　　薪酬分配制度要公平、规范、透明，具有弹性。企业要制定一整套层层相扣、激励作用明显的考核制度，并下发指导手册，详细阐述薪酬分配制度，让营销人员能够事先了解达到不同销售业绩可以获得的奖金数额。这样做的好处是：由于事先确定了奖励标准，营销人员会据此来明确自己的工作目标，充分发挥潜能。　　注重薪酬激励的时效性和满足营销人员不同层次的需求。根据著名心理学家斯金纳的强化理论，如果行为结束之后能马上跟随一个反映，则会提高行为被重复的可

5、能性或者减少行为的发生。因而，相对较短的薪酬兑现时间能够起到更好的激励效果。同时，要注重物质奖励和非物质奖励并行。薪酬激励应根据不同的员工采取不同的奖励方式，以满足员工在不同时期的不同需求。例如，畅通职位晋升通道能满足其自我实现的更高层次需求。　　注重发挥营销团队的加成作用。良好的团队薪酬管理对激励其实现企业营销目标具有重要意义。企业在对营销团队进行薪酬设计时，应以激励营销团队实现业绩最大化为出发点。要达到这一目标，就应把团队成员收入和团队收入结合起来，对营销团队整体进行绩效考核，将考核结果作为团队整体薪酬的依据。先对团队进行奖励，然后在团队内部进行二次分配，以更好地发挥营销团队的加成作

6、用。案例由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾非常突出。企业科学。合理的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。　　例如某客户公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动

7、员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技