向龙湖学管理.doc

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1、向龙湖学管理之合同全程精细化管理与招投标管理实践经验分享实战讲座研讨会首先感谢领导给我本次学习研讨的机会，在这次学习研讨会议上，讲师——路丹通过从企业的文化、架构等方向首先向我们介绍了龙湖地产的企业文化、龙湖人的精神及寻找同路人这一理念。敢于用远高于市场的高薪来吸引精英参与，用超高的薪酬吸引员工，刺激员工，激励员工，同时又保证高压线碰到即死，高淘汰，这样使得企业的员工始终处于努力工作，积极工作的状态。下面我从几个方面的对比，来区别龙湖地产及国信地产对于招标采购、合同管理上的操作不同之处，力求做到取其精华去其糟粕。一、企业文化及部门架构1、虽然会

2、议中未涉及到此方面，但路老师在讲课过程中无时不刻的在灌输龙湖人的理念与思想。龙湖地产原为重庆本土私人企业，现将总部设在北京产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，现已在香港上市。龙湖当家人以行业领袖为标杆，不断学习和超越；低调、务实、大气愿景和目标定位清晰，立志高远经营理念融文化和生活于产品中，通过有形产品赋予无形的价值享受，缔造城市生活品位；维护行业生态环境，价值共享。龙湖品质专注、细致、不偏科、抵御诱惑、耐住寂寞战略成功收益时勇于发现自身的不足；放弃“机会”，苦练内功；置身于国际舞台，目光深

3、远；战略定位准确，即懂得算加法，更知道算减法。集团管控精英总部；总部成为神经中枢产品管理定位于中高端，提供高品味的生活，“让渡价值”最大化；在核心产品之外更注重外延产品（物业服务等）；引领开发方向，建设生态住宅。服务标准服务细化、人性化，真正以“客户”为中心人力资源空降兵与仕官生的人力规划，为组织提供新鲜血液成本控制专业管理软件导入，控制成本工作绩效无纸化办公提升效率企业文化简单直接的人际关系；诚信、透明的服务态度；学习、创新的工作精神公共关系与“高手”过招；吸引中央的目光，产生轰动效应；热心公益事业 2、龙湖地产是一个强矩阵构架，通过集团空降

4、兵、区域公司的本地化员工来进行纵横向管理。此架构与国信地产不谋而合，国信也是通过总部成本管理部、区域公司本地化员工共同进行把控。3、龙湖地产由于薪酬超出市场，福利较好（普通职员车补在1000元/月），公司员工工作时间在13小时/天。二、招投标管理1、人员配备：1.1龙湖地产对造价采购部的人员配备较丰富：项目成本经理——造价工程师，结算中心经理——造价工程师，采购和招标中心经理——招标工程师，文员组，约25万平米平均配置一名本公司人员。另配备专职律师及编制标底、结算外单位人员。1.2国信地产区域公司人员较少，主要分招标采购及造价审算这两部分，约4

5、人。另配备专职律师、招标代理公司及编制标底、结算外单位人员。1.3两家公司架构相当，且都是专业管理型公司，不从事编制标底等实际的工作。龙湖地产是私人企业，无需进行公开招标，由于招标流程较简化，并有长期的合作单位，故设置甲供材、专业分包较多。而国信地产是国企，很多项目必须进行公开招标，且招标流程较繁琐，人员较少，甲供材、专业分包较少。2、招标规划：2.1龙湖地产从方案版图纸出来，开始编制方案版目标成本到扩初版目标成本到施工图版目标成本（细化至每个合同），并以此为依据，编制合约规划（用来控制需签署合同的金额及签署的时间，避免影响施工工期）及招标规划

6、（确定招标方式、金额、供应商情况）、招标统筹（按金额梳理、按时间梳理可关注金额及时段的重视程度）、招标计划（以工程计划为前提，归纳总结每季度甚至每月的招标计划，用来确定集采的项目）、集采统筹（从时间、资源、规模、地域差异性等四个方面来确定）。2.2国信地产从2009年以来就在学习编制目标成本，初衷是为了确定利润率、销售价格，并未落实细化至合同，并未对下步的工作做好统筹安排。招标统筹较凌乱，并不能落到实处。2.3龙湖地产的成功几乎不可复制！龙湖地产虽然不是一个最强的房地产企业，一直默默无闻，但他是一个善于总结的公司，从1994年就致力于房地产开发

7、，积攒了大量的经验数据。目标成本细化的程度很深（五级科目），计划制定非常严谨，执行力较高。3、招标及定标：3.1龙湖地产独特的一系列会议：招标启动会（确定资源情况、招标范围、工期、控制价、核心条款、材料设备方式、是否面谈、招标策略、评标原则）——开标沟通会——定标会——终审会。由于是私企，不用进行公开招标，在桩基、总包、绿化等招标占有主动优势。而且可以事先考察队伍（注重项目经理部的组成，项目经理的管理能力，不注重企业的资质），确定意向单位（对于领导或政府部门推荐的单位把握的很到位，考察不合格单位整改后符合要求了可以参加投标，做到不偏袒）。施工单

8、位供应材料较少，主要都是甲方进行采购，可以有效的控制成本及品质。公司的名誉度较好，招标单位遵循“2N+1”的原则。在评标过程中，工程部负责技术标，造采