哇哈哈定位策略概要.doc

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1、哇哈哈定位策略一、娃哈哈产品现状分析娃哈哈集团公司目前为中国最大的食品饮料生产企业,全球第五大饮料生产企业,仅次于可口可乐、百事可乐等。娃哈哈集团公司将自己定位为“全方位饮料公司”。娃哈哈集团公司在全国31个省市建有1000多家合资控股、参股公司。娃哈哈集团公司主要从事食品饮料的开发、生产和销售,主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等等八大类近100个品种的产品。2006年,娃哈哈集团公司实现营业收入187亿元,2007年,实现营业收入258亿元,2008年,已实现营业收入328亿元,2010年,已实现营业收入

2、550亿元。娃哈哈集团在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标已连续多年位居中国饮料行业首位,成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。娃哈哈集团生产销售乳制品、瓶装水等八大类不同品种的产品,娃哈哈集团所生产的产品,可以简单分为两类:饮料类和非饮料类。由于非饮料类产品所占的比重极低,非饮料类产品营业收入占总体营业收入的不到1%。而且从2001年起,娃哈哈就定位为“全方位饮料公司”。所以现阶段娃哈哈集团的战略定位为以饮料类产品为主。作为消费品市场上最为活跃的领域之一,饮料市场正经历着变化,机遇和挑战并存。结合我

3、国饮料市场的发展趋势以及娃哈哈集团的特征,娃哈哈集团战略定位于品牌延伸战略,是利大于弊的战略选择。总结娃哈哈品牌延伸的战略定位,跟进中创新、适当的自主创新与开发、上市速度和节奏的把握,值得借鉴。但是,娃哈哈虎头蛇尾的产品管理与高度集权的制度,则值得反思。优势分析(1娃哈哈拥有一定的开发和创新能力。从儿童营养液、乳饮料、水、八宝粥等等,娃哈哈是一个彻头彻尾的市场追随者,娃哈哈在跟进中创新,利用其多年积累的网络优势迅速填补那些市场领跑者的尚未开发的空白或薄弱市场,骚扰市场领导者的优势市场,占得一席之地。在经费上,娃哈哈每年至少提取

4、销售收入的3%做为开发经费,每年技术开发经费达数亿元。强大的研发体系及技术力量成为娃哈哈产品不断推陈出新、继续发展不断的源动力。(2娃哈哈拥有良好的财务状况。娃哈哈每年的营业收入相当高,联销体的保证金制度有效地杜绝了坏账、呆账的产生,大款发货保证了资金回笼的及时、可靠,使娃哈哈的资金产结构更加合理,娃哈哈的财务状况良好,流动性极强。(3遍布全国的联销网络。娃哈哈在全国的31个省中选择了1000多家具有先进理念,较强经济实力,较高忠诚度,能控制乙方的经销商,组成了几乎能够覆盖全国每一个乡镇的厂商联合销售网络。在一级经销商网络的基

5、础之上,娃哈哈简历特约二批商营销网络。娃哈哈逐步编制起一个封闭式蜘蛛网态营销体系,既加强了公司产品的快速渗透力,也提高了经销商对市场的控制力。(4娃哈哈拥有良好的品牌信誉。从1987年开始,娃哈哈品牌在中华大地上屹立不倒,凭借产品线的全面开花,娃哈哈20年间成长为我国饮料行业的“超级航母”。其年产量占道全国总量的六分之一,具有举足轻重的地位。劣势分析产品线过长在市场上娃哈哈有着强大的号召力,因此对高中低端产品形式进行了消化和拓展。而此时,面临的一个问题就是产品线过长,分散了企业的资源,企业资源不能充分的利用。作为“家族式”的企

6、业系统,企业管理过程中,人为影响因素很是严重,成为了娃哈哈集团规范管理的最大瓶颈之处。在产品方面,缺乏全面的质量管理监督体系,以至于产品问题时有发生。渠道管理不利娃哈哈在经销商队伍的管理上长期没有一个标准的评价和考核体系。对经销商的选择,淘汰和奖励都没有一个实施标准,大多情况下是各地市场人员根据自己的理想和思路做出来的决策。销售系统从上到下只是一个对经销商进行管理的部门。缺乏对经销商市场行为的管理。有些市场业务人员只知道发货,收款,对于产品卖到什么地方,价格是多少,经销商是不是能够获利,都是不管不问的,如果不解决这样的问题,不

7、仅会损害经销商的积极性,最终受损害的还是娃哈哈集团。缺乏对经销商一个系统培训。经销商队伍是娃哈哈的宝贵财富,是娃哈哈的优势资源,对经销商的培训娃哈哈已经计划了很多年,但至今实施效果一直不是怎么理想。品牌延伸所带来的品牌形象的模糊过于追求现实利益的宗庆后,在品牌建设、维护方面关注不够,以至于娃哈哈品牌核心价值不明确。娃哈哈集团现在战略实定位于品牌延伸战略,多副品牌的出现必然会使得“娃哈哈”这一主品牌的形象变得模糊。娃哈哈集团推出的“启力”品牌以备不时之需,也进一步削弱了“娃哈哈”品牌的影响力。机会分析我国是个人口大国,国内需求市

8、场很是广大。1996年,公司以部分固定资产作投入与世界500强并位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立了五家公司,并坚持合资不合品牌,由中方全权经营管理,一次性引进外资4500万美元,先后从德国、美国、意大利、日本等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水