将绩效沟通融入企业文化建设的探讨.doc

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1、将绩效沟通融入企业文化建设的探讨绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度，确保企业及其子系统（部门、流程、工作I才I队和员工个人）的绩效成果能够与战略目标保持一致，并促进目标实现的过程。是管理者与员工就目标与如何实现目标所达成共识的过程，是增强促进员工取得优异绩效的管理过程。当然，绩效管理离不开好的绩效管理制度、方法，但并不是有了这些,绩效管理就能取得好的成效，从日本著名的索尼公司前常务董事天外伺朗撰写的《绩效主义毁了索尼》这篇文章就可见一斑。管理如此先进的索尼公司偏偏在此失足，究其原因就是在绩效管理文化方面的缺失，年功序列制、终生雇佣制等与生俱来的天然缺陷，使日本

2、企业绩效管理缺乏了“优胜劣汰、动态平衡，公司个人结合、共同发展，就事论事、求同存异的业绩导向”的文化基础。同样，由于沟通的不足，也为屮国电信企业持续实施绩效管理带来了诸多的困难和问题。受中庸之道文化大环境的影响以及实际困难的束缚，部分员工对强制的正态分布还心有疑虑。认为绩效管理是领导、直线经理的事，我不必参与，只管做我的工作，其它与我不相干。困难摆在我们面前，只有结合企业的当前实际，在推动制度执行、方法运用的同时，还从长远出发，把绩效管理融合到企业文化建设屮，培育和建立起以绩效导向和无缝沟通为主要内容的绩效文化，才能使绩效管理起到事半功倍的效果。企业文化的实质就是企

3、业的价值观，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，它又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，是企业员工为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。企业文化对绩效管理的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过绩效管理体系、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程，也就是说企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。一、培育和建立绩效导向的企业文化中国人自山就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是一种“老好人”文化。大家在做绩效考核时都不愿意做反

4、面的评价，在考核时难免会造成情感上的主观评价，无法对员工造成正面有效的引导作用。导致的后果就是，多数员工认为考核不公平，他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩效，而是在找平衡。因此，一个企业要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种以素质、能力、业绩综合评价为主要内容的绩效导向文化氛围，并把职业发展、薪酬、荣誉等一一与绩效考核结果挂钩，培养员工不断给口己提岀更高要求、在提高中去应对工作的压力和挑战。二、培育和建立无缝沟通的文化沟通是绩效管理的一个重要特点，也是绩效管理的“灵魂”。这是因为在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通，双方就目标达成一致；绩效冃

5、标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现冃标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。管理者要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展；在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通

6、让员工明白自己的长处和短处，长处在今后的工作屮继续发扬，短处在以后的工作屮注意克服，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效管理的激励作用。对于绩效沟通的实施，首先，企业管理层应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为企业文化的建设者，也是企业文化的传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。前通用总裁韦尔奇的一句名言“沟通、沟通、再沟通”更能说明沟通的重要性。其次，对中层或基层的管理人员，要自觉将无缝沟通文化融入管理工作，通过培训和强化绩效考核导向，设置诸如“员工沟通率”、“员工沟通满意度”等指标引导管理人员和各级直线经理重

7、视沟通，逐渐培养和固化绩效沟通习惯。基于对绩效沟通重要性的理解，10000号屮心从优化屮心非计件人员（主要是管控支撑人员）绩效考核模板入手，探索绩效沟通贯穿绩效管理过程的途径，使绩效沟通这一绩效管理的“灵魂”融入到企业文化中，使之固化为各级真线经理和员工的日常行为习惯并成为犬家的自觉行为。1、建立基于岗位职责的基本指标内容（1）主要工作指标（30%）：量化指标。根据各员工作职责，承接不同的部门组织量化指标，量化指标突出了结果导向，实现了组织绩效的逐级传导。（2）常规工作（30%）：定性指标。基于非计件人员（主要是管控支撑人员）工作内容难以量化的情况，中心对各员工