团队文化是如何炼成的.ppt

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1、营造卓越的团队文化1一个管理小故事：小冬刚来到一个新的部门工作，下午上班的时间到了，小冬还象往常一样陶醉在网上，忽然看到主管站在他面前……2团队指能够通过成员的共同努力而产生积极的协同作用的群体。工作团队(workteam)3问题解决型团队一般由来自同一个部门的5—12个员工组成，成员就如何改进工作程序和工作方法相互交换看法或提供建议，但没有权利根据这些建议单方面采取行动。团队的类型4自我管理型团队通常由10—15人组成，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息、甚至可以挑选自己的成员，及让成员相互进行绩效评估。团队的类型5多功能型团队为

2、完成某项任务，有来自同一等级、不同工作领域的员工组成的团队。团队的类型6高绩效工作团队的特征（1）高绩效的团队规模较小最好的工作团队规模一般在12人以内。（2）成员有三种不同类型的技能为保证团队的有效运作，一个团队需要三种不同类型的人：有技术专长的成员；具有发现问题、提出问题和决策技能的成员；具有良好沟通和人际协调技能的成员。7（3）团队成员与角色的和谐一致创造者——革新者：产生创新思想；探索者——倡导者：倡导和拥护所产生的新思想；评价者——开发者：分析决策方案；推动者——组织者：提供结构；总结者——生产者：提供指导并坚持到底；控制者——核查者：检查具体细节；支

3、持者——维护者：处理外部冲突和矛盾；汇报者——建议者：寻求全面信息；联络者——合作与综合。高绩效工作团队的特征8（4）对于共同目的的承诺有效的工作团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标。它能够为团队成员指引方向、提供动力、让团队成员愿意为它贡献力量。（5）建立具体目标成功的团队会把他们的共同目标转变为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。的手段方面团结一致。高绩效工作团队的特征9（6）领导与结构能够提供导向和工作重点高绩效的工作团队需要有领导和结构解决工作中的管理与协调问题，能够保证团队在达到目标（7）通过明确各自的责任来消除社会惰化现象成功的工作团队通过使

4、其成员在集体层次和个人层次上都承担责任，来消除社会惰化现象。高绩效工作团队的特征10（8）具有适当的绩效评估和奖酬系统除了根据个人的贡献进行绩效评估和奖励外，成功的团队通过以群体为基础进行绩效评估，利润分享、小群体激励及其它方面的变革，强化团队的奋进精神和承诺。高绩效工作团队的特征11（9）团队成员之间具有高度的相互信任团队成员之间彼此相信各自的正直、个性特点和工作能力。高绩效工作团队的特征12（1）正直：诚实、可信赖；（2）能力：具有技术能力与人际知识；（3）忠实：愿意为别人维护和保全面子；（4）一贯：行为可以预测；（5）开放：愿意与别人自由地分享观点与信息。

5、信任的维度13员工离职原因：35%由于和直接上司的关系不和谐员工往往是通过部门经理的作风来感受企业文化。米卢的“快乐足球”14高绩效团队的氛围一个高绩效的经理人应善于在本部门中营造一种氛围：带领部属在轻松、和谐、愉快的气氛中实现本部门的目标。15团队文化的体现：部门经理的领导风格；部门经理的个人价值观部门经理和部属在工作交往中表现出的行为方式和习惯16高绩效经理人追求的目标快乐工作17如何达到这种幸福的境界？18几个关键步骤一、处理好“区别对待和公平公正”二、关心人与关心工作三、培养自己与培养下属四、对待上司与对待下属19一、处理好“区别对待和公平公正”员工的职

6、位、素质、能力不同，创造的绩效，获得精神和物质的报酬也应该有所不同，部门经理必须公平公正地给部属作出评价并给予区别对待。20一、处理好“区别对待和公平公正”公平公正与区别对待两者是矛盾的统一公平公正：尊重人格创造机遇考评程序和工具21一、处理好“区别对待和公平公正”区别对待：工作业绩个人能力工作态度报酬的支付22一、处理好“区别对待和公平公正”有失公允：平均主义、大锅饭挫伤积极上进者的积极性纵容消极无为者的惰性23一、处理好“区别对待和公平公正”二八原则：20%的骨干创造了80%的价值24一、处理好“区别对待和公平公正”公平公正地区别对待部属是提高一个部门战斗力

7、的需要25二、关心人与关心工作员工：领导只关心工作不关心人领导：员工只关注个人的需求不关心工作26二、关心人与关心工作布莱克和莫顿的管理方格理论27布莱克和莫顿的管理方格理论1234567899876543211.19.11.99.95.5对生产的关心程度9.91.95.51.19.1对员工的关心程度低高低高28领导风格类型指导型：给下级制定计划，并给予指导。支持型：给予下属关怀和同情。参与型：征询下级建议，并在决策时予以考虑。成就激励型：鼓励下属接受挑战性工作，并对下属表示信任。29二、关心人与关心工作领导者不同于非领导者的特质进取心自信领导意愿智慧正直与诚实

8、自我监控30二、关心人与