【人力资源】岗位工资制浅析.doc

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1、盛高咨询岗佞工资制戌析从人力资源管理的角度来看，企业的首要问题是如何创造价值，其次是如何衡量价值，然后是如何分配价值，最后是分配价值对于人的激励，促使其创造更多的价值。价值的创造主体是人，现代社会的竞争是人才的竞争，谁能拥有人才并且能够激发人才创造价值，在市场经济浪潮屮，他就能够立于浪尖而不败，起于低谷而勃发。工资收入分配制度是吸引人才、留住人才的重要屏障。我们知道，分配制度的基本原则是以按劳分配为主体，多种分配方式并存，简单地说，就是多劳多得，少劳少得,不劳不得。由于历史原因，很多企业的分配制度陈旧，“大锅饭”现象仍在，干多干少、干

2、好干坏一个样，严重打击人的积极性。在市场竞争圧力越來越大的环境屮，企业开始寻求科学规范的工资收入分配制度，岗位工资制度是其屮的一种有益尝试。岗位工资制度与以前常见的“档案工资+奖金”的分配制度相比，它的基点是”岗位”，而后者的基点是“人”。岗位工资制强调以岗定薪，一职一薪、薪随岗动，变岗变薪，根据员工所在的岗位、担任的职务及实际具备的技术水平來确立工资标准。档案工资制强调的则是以资定薪，根据员工的学历、工龄等來确定收入水平，同岗可能不同薪，变岗不变薪。相比之下，显然岗位工资制更能够体现不同工作创造的不同价值，不同的价值带來不同的收入回

3、报。应该说，岗位工资制度是一个基本制度，在此基础上可以结合其它因素确定工资标准，如岗位绩效工资制，岗位薪点工资制、岗位等级工资制等。现在越來越多的企业开始重视岗位工资制度，但是我们必须注意到，岗位工资制的实行是有一定的前提条件限制的。首先企业必须对现行的组织从根本上进行思考：职能的划分是否合理；各部门之间上下级之间是否做到了责权明确、信息顺畅、监控有力、运转高效；管理部门、管理层次能否再减少。创造价值是衡量价值、分配价值的基础，企业的组织结构要保证自己生产、科研、市场开发等等的高效运行。当今国内外一些先进的组织模式可提供借鉴,如”哑铃

4、型”、矩阵组织结构、网络型组织结构、团队组织结构等不同的组织形式。通过组织结构的调整，科学设置岗位，明确各岗位职责，合理确定各岗位职数。其次企业必须建立动态淘汰的运行机制。岗位工资制一大特点就是薪随岗动，变岗变薪，如果不能建立管理干部能上能下，员工能进能出，岗位靠竞争，收入看贡献的运行机制，员工不能在岗位之间有序流动，岗位工资制就只能是虚有其名而已。企业内所有的岗位，无论是管理岗位还是技术岗位,都应实行竞聘上岗，所有岗位提前公布竞聘•2•盛高咨询条件、程序和方法等。一方面员工有权根据口身的特点和兴趣选择最能发挥口我潜能的岗位，另一•方

5、面，企业根据自己的战略发展需要，选聘各岗位最佳人选。同时企业必须严格考评：实行定量考核与定性评价和结合的考评制度，围绕企业经营H标和各部门工作H标制定定量考核指标并严格考核。对难以定量考核的岗位也要根据其工作表现、工作业绩进行认真严格的考核。再次需要科学合理的岗位测评。在岗位工资制屮，员工的标准工资是由其所担任的工作（岗位、工种）对任职人员文化、技术、智力、体力等方面的要求，以及劳动环境对员工的影响所决定的。岗位测评就是根据工作的劳动复杂程度，繁重程度、责任大小、精确程度以及劳动条件等因素，系统评价各岗位在企业屮的地位和作用，确定各岗

6、位之间的和对顺序（等级），从而依此合理拉开收入差距，吸引人才，留住人才。进行岗位测评需要建立测评指标体系，确定各因素的分数值及评分标准。岗位分析与测评为以岗定薪提供了科学依据。最后我们必须意识到：岗位工资制也有一•定的局限性。岗位工资制实现了同种劳动同种报酬；可以提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平；还可以鼓励从业人员提高业务能力和管理水平。但是，岗位工资制会抑制企业内部人员的合理配置和岗位安排，因为工资与岗位直接挂钩，会使高岗位取向呈现刚性；岗位工资制的另一个缺点是：升等提薪会使晋升无望者丧失进取精神或另谋高就，这

7、容易造成员工队伍不稳定。总的来说，要实行岗位工资制的企业应具有如下条件：（1）岗位内容已经明确化、规范化、标准化。各项工作需要明确的专业知识和责任方面的规定，要具备进行岗位分析的基本条件。（2）岗位内容及基本趋于安定，且变化不大，岗位意识清楚，不至于因为岗位内容的频繁变动而使岗位工资体系的和对稳定性和连续性收到破坏。（3）必须具有按个人能力安排工作岗位的机制，从而能够按照个人的能力给与适当的调职，不会产生有能力者担任不适当岗位的矛盾。（4）无论是简单工作还是复杂工作，岗位性质不同的级数应当和对多设，不至于产生很快无法升级的情形，阻碍工

8、资提升的道路，并加剧提职的竞争。（5）工资应处于较高水准，使处于最低岗位级别的人也能有最低程度的生活保障。