ac企业绩效管理中存在的问题及对策.doc

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1、ac企业绩效管理中存在的问题及对策摘耍：对员工进行绩效考核的根本日的是利用评估信息资源来对员工进行引导、帮助，激励员工端正态度，以期提高员工的能力，改进员工绩效，最终实现企业绩效的提升。本文探讨了企业绩效管理中存在的问题及对策。关键词：企业；绩效管理；问题；对策中图分类号：C29文献标识码：A文章编号：绩效管理是通过有效调动员工的积极性和潜力，持续提高企业与个人的绩效水平，达成企业战略冃标的过程。主要包括：对员工工作结果的管理和对影响员工工作结果的行为、表现及素质等的管理。因此，绩效管理不是仅仅停留在“结果考核”水平上的事后管理，而是一个以员工为中

2、心的一系列干预活动的过程管理。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。绩效管理包括战略目的、管理目的和改进冃的的三个方面的目的。一、企业绩效管理中存在的问题1、员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常被考核者是最容易感到焦虑的群体，因此，员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现􀀁轮流坐庄􀀁的现象；在对管理者的评议上，那些坚持原则

3、、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分数明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是为管理者提供简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是在必要的时候才组织一些填表和考核成绩的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。绩效管理不是为了批评和指责员工，而是为了帮助他们有效地解决问题。因此，必须建立一套有效的绩效管理体系，坚持全而、系统与辩证的观念，把绩效管理落到实处。2、绩效管理等于绩效考核许多企业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管

4、理。事实上，绩效考核只是绩效管理过程屮的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题,还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。目前我国大多数企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。3、轻视绩效管理的过程，流于形式有的企业绩效管理部门或企业领导只重视企业绩效管理的结果，轻视绩效管理的过程；或者虽然考察了企业绩效管理的过程，但没有结果反

5、馈，绩效考核结束了就将结果放在一边，并没有用于改善企业管理。这样，绩效管理实际上流于形式，失去了其存在的意义。4、绩效管理缺乏沟通与反馈机制绩效评价被当作“机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，进而妨碍考评对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的，考核指标是如何提出来的，考核结果是什么,考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题乂是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。二、企业绩效管理的对策1、确定符合企业实际情

6、况的绩效管理目标绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向问题，做好绩效管理，必须首先明确绩效管理的目标与方向，使企业绩效管理从一开始就走在正确的道路上。绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略。在目标分解和逐步逐层的落实过程中，就可以把绩效指标体系建立，也就使企业战略目标与绩效指标体系有机结合。具体可分几个步骤：一是企业战略定位，明确战略主题，建立战略图,确定公司级的考核指标；二是确立企业主要业务流程、部门职责职能、关键岗位职责，明确绩效管理的基本策略和管理框架，将企业战略冃标分解到各部门，确定部

7、门的目标绩效管理子系统；三是根据主要业务流程和部门及岗位职能职责，选取KN指标，并设计标准和权重，并形成绩效考核表和考核指标体系。2、完善绩效管理体系绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础，结合企业的组织架构和业务流程，建立立体的绩效管理体系。所谓立体，意味着绩效管理体系既要和企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要考虑到从企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程，确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系木身在过去的绩效

8、确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断，找出