华为的管理原理是什么.pdf

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1、管理华为的管理原理是什么黑马很多人在学习华为，但一些企业“学不会”“战略导向”的前提和源泉，不竭的组织智慧和甚至“不愿学”的，恰恰是华为所遵循的管理普正确的战略思维方式。更为重要的，它是组织智遍规律和原理。慧生成的机制、程序和手段，这才是竞争能力的最近，一本总结、分析华为公司及其创始人内核所在。任正非管理思想的书《下一个倒下的会不会是第二，惠及广大员工的利益分享机制。众所华为》十分畅销，笔者见到不少企业界的朋友，周知，华为创始人持有的公司股份比例很小。华包括老板和高管，都在认真阅读、撰写心得或组为大范围地吸纳员工入股，形成开放、共享的利织

2、讨论。更有不少人千里迢迢前往华为总部“朝益结构。华为坦率地承认，企业是一个利益共同圣”，现场体验华为的氛围和气质，思考、探究华体（事业共同体、命运共同体是在此基础上形成为成长的奥秘。的）。组织成员共同的愿景、协同的愿望，以及组如果把眼光拉长，我们会发现：国内许多企织的合力需以利益机制为基础。华为重视企业业学习华为已经持续多年了。华为一有新故事，文化，但从不用虚头巴脑的“理念”来替代利益。大家津津乐道；任正非每有新文章，必定广为流华为以“奋斗者”对企业的贡献和自身的人传。有关华为的培训课程，始终是企业培训市场力资本为尺度，通过产权和利益分配

3、制度的创上的热门产品。新，使员工对企业发展产生真正的关切，让员工但令人奇怪的是：真正学到华为精髓的企分享企业成长的收益；同时保持了高效、统一的业似乎并不多见。有的企业家直言：华为，我们治理结构。从效率角度看，形成了“高能力、高报学不了、学不会。问题在于：华为的哪些方面和酬、高绩效”之间的良性循环。华为的利益机制做法“学不会”？为什么“学不会”？套用一本管理是部分民营企业难以企及的，一方面许多企业畅销书的书名，笔者总结了许多企业“学不会”创始人和控制人缺乏与员工分享利益的胸怀和的若干华为经验。境界；另一方面，客观地说，许多企业领导人缺第一，

4、坚定的战略导向。无论是业务领域的少基于能力、人格魅力的权威，只能以产权控制选择和转换（做什么、不做什么），还是竞争策略为依托保持在组织中的领导和权威地位。的组合和展开、竞争优势的形成和扩大（如何第三，大规模企业的内部“组织化”。国外及做、如何赢），以及竞争能力的积累和提升（凭借国内均有管理学家认为，由于中国人的“国民什么成长）等，华为始终有清晰的认知、明确的性”和文化传统———“宁为鸡头，不为凤尾”的小方向和管理逻辑。尤其在我国企业界普遍存在生产式的自我中心倾向，以及对纵向权力关系机会主义的背景下，华为基于宗旨使命和长远的认同和追求，中国

5、企业组织内部很难形成“大目标的战略导向就显得更加难能可贵。规模的合约”（有的学者干脆直呼“中国人为什华为的战略导向有三点值得我们注意。一么组织不起来”），只能分化为权责边界清晰的是在对市场、行业、技术等形势、大局、趋向准确小型主体（如事业部、事业部中的二级事业部判断的基础上，思考并形成整体性、系统性战略等），它们以结果为导向独立运作。框架；二是居安思危，进行动态的战略调整和变这种体制，虽有灵活、敏捷、快变的优点，但革；三是坚持不懈地建设能力体系和平台，打造非常不利于构建统一的能力平台和发挥组织的企业长治久安的能力基石。具有“战略导向”理协

6、同效能，有可能导致企业内部的离心倾向和念和行为的关键在于强烈的使命意识———它是“诸侯化”局面。华为不迁就所谓的“文化宿命”，50管理坚决倡导内部的合作，坚持客户导向的流程化展等多个环节联为一体，同时注重企业文化和管理，以复杂的矩阵式组织结构，将内部不同机组织氛围管理，营造员工满意度高的文化环构、不同职位以及不同人员，编织成一张整体性境。从华为的经验看，知识型员工管理的关键的、纵横交错的协同之网。这种结构将事业（业在于：是否真正重视人力资本，是否真正尊重务）分工和专业职能分工有机结合起来，兼顾平和理解知识型员工，是否坚守客观、公正的组台能

7、力打造和市场快速反应，充分体现组织的织规则，是否愿意投入资源长期进行体系建作用和力量。设，是否具备对知识分子的领导力，以及与其华为汇集了大量的高素质人才，但并没有沟通的能力等等。出现各自为战的个人主义，而是彰显出以对人除了以上几点，“不易学会”的华为经验还格尊重为前提的团队精神。“组织化”的难点在包括民主决策机制（例如最近实行的轮值CEO于合作文化、流程文化的塑造和延续，也在于流制），以及科学决策程序（例如“红军”、“蓝军”程建设的决心。的设置）。尤其需要指出的是，华为长期遵循和第四，知识型员工的管理。华为的主体是来践行核心价值理念（如以

8、客户为中心、以奋斗源于一流大学的知识型员工。对这类员工的管者为本、天道酬勤、艰苦奋斗等），使之成为重理，长期以来是我国企业的管理难题。他们思想要的组织制约和牵引机制。文化即传统和习活跃、个性鲜