项目经营成本控制.doc

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1、项目经营成本控制对于项目经营工作管理，有几点个人想法和教训体会与大家分享、探讨一下：一、成本问题有很多人认为项目经营部负责的工作主要就是预结算和分包合同。预结算固然重要，但做为一个诚信守法的国有企业，诚信履约是首要前提。虚报预算、增加签证，这些被玩剩下来的小聪明算不上大智慧。反而是捡了芝麻，丢了西瓜，颠倒了主次。投标与签约是项目的一次经营；保修、竣工结算和回收工程尾款是项目的三次经营；施工准备、施工和收尾是项目的二次经营，它的最终目的是在合同履约过程中通过降本增效获取最好的管理效益。按公司目前的管理通则要求，除一次经营以外，二次和三次经营

2、责任均落在项目经理部的层面上。三者之间的关系，一次经营无疑是前提和基础。如果先天就是残疾，二次、三次经营最多就是加副拐杖，充其量也就是恢复的像个正常人一样。能变成运动健将的，那是天才，是奇迹。辩证地看待项目的盈亏考核，好的合同应该能挣着的数，结果没挣着或持平其实就是亏；差的合同要亏的项目，最终能持平或少亏其实就是盈；对差的合同项目最终能实现盈利的，那是需要重奖和提拔的。因此对于合同单价和条款存在的缺陷，主要还是应由公司的层面来解释和协调或者调整项目考核目标。作为项目经理部，合同履约的具体实施方，它的经营工作重点应该是：在已知的固定的合同条

3、件下，如何实现“降本增效”。这好比一个人的工资收入是固定的，那他应该怎么精打细算地过好自己的小日子。能保证日常开销，贷款能还上，看病有应急钱，银行有存款。这些正常、必要的费用支出就是成本。而在工资收入范围内怎样支出，就是经营策划和实施。出现入不敷出的情况，就是亏损。知道自己的口袋里有多少。或者说清楚自己的收入大概是多少，每月为保证生活的开销需要多少。有多大能力能办多大事，用财务的话来说，就是以收定支。前面我们甘肃分公司的项目大多是固定总价包干的项目，在合同收入固定的前提下，按中标组价明细来控制成本，相对来说比较简单和容易。但对于可变总价，

4、执行综合单价包干和预算定额结算的项目怎么办？一种情况，开工前施工图纸比较全的，可以提前先把预算收入做出来，哪怕是突击做出来，也要将大致的成本分析出来，设置好各项成本的警戒线。在以后的施工过程中按工程进度完成比例，来控制和监管各项支出的费用。另一种情况，开工前施工图纸不全的，只能来一套图施工一套图的。因为总收入不能明确，所以它的总成本测算，相对来说比较麻烦。根据合同总工期（加三四五退出原则）先测算项目的管理成本或者说是期间费用（包括按合同总价暂估的上缴管理费、税金、大临设施投入、管理人员工资、差旅、办公费、食宿、保险等费用）；再根据设计规模

5、、建筑面积、结构形式以及造价指标等数据来初步测算施工（生产）的制造成本。最后再随着到图和工程进展情况逐步调整。总而言之，成本应该是项目最重要的经营目标，而不是之一。只有清楚成本才能有项目结算努力目标。二、控制问题有了总成本，后面就看如何控制了。期间费用大多可以按集团公司的制度和要求来控制。剩下主要就是控制生产制造成本。人、材、机三块费用，如果按所占比重排序话，应该是材、人、机。（材料费比例是70％～75％；人工费比例是18％～26％；机械费比例是4％～7％）1、材料费的控制，分为材料价格控制和材料消耗控制我们所遇到主要材料价格实际可能会出

6、现三种价格，即：中标材料价、信息价、市场采购价。信息价是指导；中标价是红线，刨去上缴管理费后的中标材料价才是我们采购的目标。在实际操作中，重点关注大额、大宗材料采购价。集中采购应该着重体现“集中”两个字，但往往在实际中，经常是项目部材料计划一套图一套图出，采购计划一份一份的上报，分公司一批批再向集团报。是否可以借鉴一些业主的做法：对主要材料设立采购周期，集中一批材料再招标。项目部可以根据现场施工进度计划安排，对劳务单位先提出一个采购周期；分公司将各个项目部汇总后再报集团集中采购。没有周期，无法集中。对于个别情况可以特别处理，但不能把个别变

7、成全部。这几天看了项目监管部的重点项目报表，除了三个在建的重点项目以外，加上新开的嘉峪关、瑞岭国际、站前广场，如果再加上路桥公司的北环线和盐什路，目前在甘肃分公司管控下的项目一共有七八个。这么多的项目，对于常规常用材料，是否可以集中预提采购招标（比如12~25的钢筋、水泥、黄砂、石子、电焊条、安全网等等）？是集中设库调配，还是邻近项目之间周转调配？这些都可以考虑。总之，项目部的采购计划有后续工序衔接的考虑；分公司的采购要有大盘子的考虑，利用分公司平台将各个项目的材料盘活，调配好。另外，我认为只要是出于降低成本的角度，除了原则性的采购以外，

8、其它是否考虑灵活处理。比如：除了安全帽以外，如果价格合适，工作服在当地统一订做是否会更便宜一点？主要材料消耗，在劳务分包合同里必须要明确使用损耗。现在材料消耗定额究竟有多少项目部在使用？限额领