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时间:2020-03-28
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1、TacoBell一个快餐连锁店的重生之路“对我们而言,再造的过程就犹如一次探险航行—一次已经进行了十多年的航行,而且我们深知,只要TacoBell还在从事着服务于顾客的事业,这一航行就将继续持续下去。”TacoBell公司首席执行官兼主席约翰·马丁TacoBell公司的首席执行官兼主席约翰·马丁是快餐业中最具影响力的人物之一,他有理由为自己过去数十年间在TacoBell公司取得的成就而骄傲。他对TacoBell公司实施的价值导向再造(value-orientedreengineering)标志着快餐业的一个时代。他在快
2、餐业中掀起了一场革命,每个Taco(玉米面肉卷,墨西哥风格的快餐食品—译者注)仅售59美分而仍然有利可图。自从1983年加盟公司以来,马丁领导这家连锁企业进行了一场彻底的转变,使之从一家不起眼的地区性企业一跃成为全国性大企业和潮流的领导者。在马丁的领导下,TacoBell公司从年销售额5亿美元、拥有1500家餐馆,发展到1995年的年销售额47亿美元,所属餐馆超过2万家,遍布世界各地。马丁所取得的成就引人瞩目,他的老板卡洛韦——百事可乐公司的首席执行官兼主席——宣称马丁在食品服务业的领袖人物中是真正的“智者”。由于他对
3、食品业所做出的贡献,马丁在1994年获得了首届“全国餐馆新闻”创新者奖。蹒跚的起跑者这也许有些令人吃惊,但回溯上世纪80年代早期,TacoBell却曾经相当的破败不堪,正如当时快餐业中许多其他的公司一样。TacoBell也是一个由上至下、层次很多的“命令和控制”型的组织,这就是说,每个管理层主要关心的就是监督位于它们之下的层次。公司靠控制所推动,也为控制所困扰,任何事情都有条条框框,包括各种解释别的手册的手册。“简单的事情,我们使之艰涩;复杂的事情,我们使之更加复杂。具有讽刺意味的是,当我们打着改进的旗号去做事情时,我
4、们所做的一切对客户来说只不过是使事情更慢、更费钱而已。”TacoBell公司的总裁肯尼思·史蒂文斯如此描述TacoBell公司进行变革的迫切性。而且,当时TacoBell的财务状况相当严峻,自1978年被百事可乐公司收购以来,其累计增长为-16%,而这一时期全行业的增长为6%。当初在设计TacoBell的生产系统时,公司管理层考虑的主要是使差错降至最低,但与此同时,这种设计也使得员工发挥创造性和进行反馈的机会荡然无存。营运职责赋予了餐馆经理这一层次。餐馆经理的职责就是要在餐馆和员工的卫生、上餐的及时性、食品质量、食品成
5、本和劳动力成本方面达到公司的标准。由于餐馆所提供食品的质量和食品的准备过程均不尽人意,餐馆经理日常工作中的相当一部分时间花在了产品准备方面。餐馆经理的直接领导是地区经理,一个地区经理一般分管6个餐馆经理,他们在各个餐馆查找问题,审计财务结果,其职责犹如一名警察,而用于对餐馆经理进行培训和教育的时间则微乎其微。而且,TacoBell的生产过程还属于劳动密集型,虽然没什么风险,但技术水平也不高。例如,收银员和厨房之间传递订单是利用手工进行的,而厨房则是餐馆的主要部分,一般地,厨房面积占餐馆总面积的30%。约翰·马丁这样描述
6、TacoBell公司所面临的挑战:我们最大的问题在于我们不知道自己到底是干什么的。我们想或许我们是搞墨西哥风格食品的,或许我们做的是快餐业,但现实是,我们的确从事的是快餐业,由于我们不清楚我们到底是干什么的,我们的潜在顾客是谁,因而我们离目标越来越远。1983年,约翰·马丁在TacoBell公司内部发动了一系列的变革。他坚信这些变革对于TacoBell公司在其他主要的快餐连锁企业面前保持竞争力是至关重要的。向顾客提供价值直到1988年的年底,TacoBell在快餐业中仍然还是一个很不起眼的小角色。约翰·马丁意识到,为了
7、实现公司的成长愿望,TacoBell必须想出一些有新意的东西,而不应落入涨价和扩充菜单这样的老套套之中,这些老套套大大损害了快餐业便宜和快捷的传统。肯尼思·史蒂文斯描述了80年代后期TacoBell进行的深刻反省:我们不停地在经营的各种细枝末节上下功夫,却忘记了问自己一个非常基本的问题,“究竟我们的顾客对这些是怎么想的?”我们将简单的快餐业务变成了像火箭研究一样,我们自以为这样做对顾客是有益的。但顾客对这一切是否会赏识呢?答案是否定的。顾客所在意的是:一家四口在很普通的快餐厅就餐,花费却超过了20美元,他们对此感到不快
8、。在经过大量的市场调研后,我们终于醒悟过来,开始倾听我们的顾客。他们所要求的是真正的价值:质优、量多和价廉。这正是我们再造活动的最初起点。TacoBell的再造开始于面向价值的再造。TacoBell开始严肃思考顾客递到柜台上的每一块美元都买到了些什么。事实上,他们这时所买到的只是价值29美分的食品和包装。另外的71美分花在了他们并
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