案例分析资料(领导科学).doc

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1、案例分析五：塑胶大王的用人之道台湾舉胶人王台蜩企业集团董事长王永庆的用人之道有二：一是从企业内部寻找人才；二是标榜能人主义。王永庆认为能才往往就在你的身边，因此寻求人才首先应当从人的内部去找。他说：“寻找人才往往是十分困难的，最主要的是，企业自己内部的管理工作要做好。管理上了轨道，人家懂得做事，高层管理人才有了知人之明，有了伯乐，人才白然就被你发掘出來了。白己企业内部先行•健全起來，是一条最好的选拔人才Z道。企业家对白己企业内人才浑然不知，却盲目向外寻找人才，即使找到了人才乂有何用哪？空找人才，不是找不到，就

2、是找到了也不懂得用。或者因为本身制度的不健全，好好的人才來了，不久就失望而去。”由此台須企业集团每当人员缺少时并不是立即对外招聘,而是先看看本企业内部的其他部们有没有合适的人才可以调用，如果有的话，现在内部招聘解决。企业认为通过内部选拔有两人优点，一•是可以改善人员闲置与人力不足的状况；二是由于调任人员熟悉企业环境，可以减少训练吋间，适应性强。这种做法的好处是，将那些不适合现职或者对现职有倦怠的人另换•个工作，使其更能发挥所长，并且消除分工过细、组织僵化的现象。王永庆用人之道之二是标榜能人主义。大多数企业用人

3、人抵凭学历或资历，台槊企业集团对新进公司的员丁，由于他们尚无工作表现，没什么可以作考评的依据，因此也是凭学历和资历任用的。但以厉的升迁则全看人的T作表现而定。王永庆指出，若员工进来一段时间以后，髙层经理人员对他的工作成绩不了解，只好凭学历去考核员工，吋间久了部属倚老卖老，人员老人，公司就要老人，必定垮掉n他认为，仅仅靠学历、依靠年资，一定不是好的髙层经理人才。企业要追求利润，而利润的创造完全系于人，评判人的工作效率，有业绩可以依据。先进国家Z所以进步，在于他们以业绩來评判人的能力，决不是靠学历和年资作为评判的

4、标准。倘若对没有实力、只靠学历和年资、倚老卖老的人重用，将阻碍企业的发展。台須用人的第一原则就是采用这种以T作绩效为考核依据的能人主义。问题：1・你如何评价台塑企业集团的用人之道？2•对企业如何选拔.使用人才提出你的建议？案例分析六：海尔的用人之道一、国际化的企业，国际化的人在走国际化道路创世界名牌的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，企业収得持续稳定高速增长，其品牌价值不但稳居屮国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越來越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的六

5、家试点企业之一。海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越來越多的尊重。海尔清解地认识到，海尔要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此海尔集团人才资源开发的目标必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化索质和国际竞争力的人才。二、能翻多大跟头，就搭多大的舞台海尔在人才资源开发过程屮始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造-•种公平、公正、公开的氛咏疑立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业人目标的同吋，给每个人提供充分实现白我价值的发展空间“你能翻多人的跟头，就给你搭多大的

6、舞台”。1.斜坡球体人才发展论”海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越人。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高白口的索质，克服惰性，不断向新的目标前进才能发展as,否则只能滑落和淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴屮养成，从严格的管理中逼血为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，他们称作“日事日毕，日清日高”,以求把问题控制在最小的范囤，解决在最短的吋I、可，把损失降低到最低的程度。

7、斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高白身提供了动力。从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，白觉地为白己“上坡”加“汕”。2.人人是人才，赛马不相马。“变相马为赛马”，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现、保证，二者是相辅相成的。在海尔领导集体看來，企业不缺人才，人人都是人才，关键是能否将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出來。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出來，海尔“变相马为赛马”。海尔的人才资源开发白一开始就树立“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”的观念，

8、人才资源开发部门不是去研究培养谁、提拔谁，而是着力研究如何发挥人员潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员的,一-种是对T人的，每一种都拟出一个升迁的方向。1.“赛马”遵循着“优胜劣汰”的规律。任何人，不能满足于己有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取,谁就要被严酷的竞争所淘汰。另外，海尔的赛马是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人