某地产集团设计管控思路.ppt

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1、集团地产设计管理与业务交流一、设计管理的范畴与定义1.1设计管理的范畴：设计管理是贯穿于房地产开发始末的，针对设计成果的，兼顾任务管理、资源管理、进度管理、技术管理的系统化的管理工作。涉及房地产开发的全过程。内容包括：从意向项目初判的跟踪,到项目决策中对意向地块的规划研究分析和概念草案研究，从概念设计到施工图设计，从施工现场的配合到营销道具的制作,以至到后期客服的维修、整改的技术支持。房地产开发中的设计管理作为房地产开发中操作管理的重要的组成部分，在所有标杆地产企业都处于被高度重视的地位，甚至决定了一个项目的成败。1.2设计管理的定义：契合企业的发展战

2、略，锁定项目的经营目标,在符合企业发展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。设计管理中的任务管理作为业主方的设计人员，区别于所聘请的设计顾问单位（设计院）中设计人员最大的一点是：前者是任务的制定者，而后者是任务的执行者。1.3设计管理的目标：品质保证、进度控制、成本控制一、设计管理的范畴与定义设计管理不仅仅是管“设计院”！1.2.1设计管理中的任务管理好的设计管理并不是只是针对设计，而是要跳出设计来谈设计，更多的参与到市场策划、成本测算的工作中去，任务的编制才能有的放

3、矢。1.2.2设计管理中的资源管理在资源管理中涉及到的就是如何委托设计单位，同时建立资源库。要兼顾以下几个原则：a.擅长原则b.成本和风险原则c.磨合原则d.技术优先原则1.2.3设计管理中的进度管理设计成果的完成时间直接影响房地产开发中的报批、施工等下一步环节，因此要对总体的设计进行计划、进度管理。总体设计计划的编制应该是在保证各个专业设计时间基础上，能够将设计中各阶段进行完毕，同时保证下一步设计成果需求部门的时间节点。务求详尽，可操作性。一、设计管理的范畴与定义房地产企业的设计管理部门是把客户对产品的需求转化成设计的语言，对设计托单位提出设计思路和

4、设计要求。我们做的是整合和管理好这么合作资源，定位好我们的角色而不是要取代他们的工作。一、设计管理的范畴与定义一、设计管理的范畴与定义设计公司、设计院地产公司设计部门房地产开发各个阶段两者工作的区别接受甲方方案设计任务书参与投资评审获取土地，提出设计任务书概念规划方案设计参与产品定位与策划建筑方案深化设计负责设计管理扩初设计负责设计管理施工图设计负责设计管理施工阶段工地配合施工现场配合、销售配合参与竣工验收与资料备案参与入伙阶段工作设计管理方面的区别作为服务方出现作为业主方（甲方）出现按照甲方的意图做设计做产品直线操作（技术条线）多线操作注重专业度强调

5、的是资源整合能力质量、进度、成本的平衡意识较弱强调质量、进度、成本的平衡1.4设计公司和地产公司设计部门的区别职能型设计管理模式：主要特征是设立专职的产品设计管理部门，管理产品设计的全过程，针对公司发展的不同阶段分为本区域的小职能型及跨区域的大职能型。职能部门经理对产品设计成果负责2.1职能型管控二、企业现阶段宜采取的设计管理模式2.2矩阵型管控在这种组织结构中,项目团队中每一成员同时可能要受双层或多重领导,即不仅受职能部门领导的指挥,还要受一个或多个项目经理的指挥和领导。矩阵型设计管理模式：也称小项目制，成立以项目总经理牵头负责的项目中心，除工程施工

6、管理人员外，同时各职能部门下派相关技术人员组成虚拟团队，虚拟团队人员受双重领导。二、企业现阶段宜采取的设计管理模式建议：在集团现有的人员编成、组织情况及项目实施基础下，建议在今后1－2年内采取矩阵型设计管理模式进行设计团队管理，以满足现有项目的实际设计需求为主；今后在专业人员全部到位、组织架构明晰之后再采取职能型管控的模式。二、企业现阶段宜采取的设计管理模式三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系规范化设计管理体系能够提高企业内部的设计管理业务水平,规范设计管理制度和流程,以保证项目开发质量，提高项目开发效能，提升公司项目运营能力，打造企业核心竞争

7、力。3.1建立规范化管理体系的意义负责设计产品研发，产品线的细分研究，项目投资拓展的规划技术可行性分析；进行项目设计管理，保证设计质量、进度、成本目标的实现(总体规划、建筑设计、结构、水电、景观、室内设计)，对材料设备选型定板；配合成本管理中心建立设计成本基准体系，建立从研发开始的成本控制理念与系统，提高产品综合性价比。组织并参与主要材料、设备的调研,与成本管理中心配合,建立按体系、专业分类的材料信息库(含品牌及供应商评价)3.2.1设计管理职责三.2体系建立的组成要素与核心内容三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系3.2.2其它部门在设计管理过

8、程中的职责成本管理部门按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需成本目标；随着图纸的不断深化，调