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1、/战略实施中的绩效评估和控制系统'/zf。~圃△冖''界系统则可以确保商战中的核心价值观和原则已为组织中的每个人所接受。中因此,当创新与预期目标之间的关系被很好地转变为利润的增长时,战略控制便得.黜以实现。这种关系意味着高效率组织的管理者必须知道如何达到高水平的学习和控制。控制杠杆能够调节创新和效率的关系。边界系统界定了严格的控制和界限。同样,ⅡI【∫:IilI
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10、它强调学习,因为过往的失误和竞争对手的战略举措都会促使管理者调整经营方向和战啭略边界。诊断控制系统明确强调控制和效率,但目标制定、产出测量、变量纠正和薪酬呃分配都需要创新和学习。这种学习以单循环为主,偶
11、尔也会有双循环的学习。虽然学习髑和创新往往表现为高层管理者将互动控制系统用作催化剂,来促使组织监视市场动态的趼变化,鼓励对数据、假设和行动计划的再思考,但互动控制系统仍需要兼顾控制和学习。只要假以时日,由互动控制系统所产生的信息和学习就能着眼于诊断控制系统所监一控的战略和目标之中。渊这四大系统不仅有相互激励的力量,而且在每一个系统的内部也有-种激励的力量。比如边界系统就具有指导惩罚和树立芷确行事方式的作用。诊断控制系统通过物质回报以及组织或他人的认可来进行激励。而互动控制系统则可以通过高层管理者的协调来调动组织成员进行创新和创造。础对任何组织来说,任何时候都不可避免地存在抵触力
12、量。而学习和控制、指导和描——配述、激励和强制、奖励和惩罚之间的创造性的张力则构成了阴阳两极同时促成稳定瓯和变革的动力。i姆§14.2控制杠杆与人类行为邮所有经营成功的管理者都知道人是成功的关键所在。寻找、雇用、培训和激励有创扛鲔造力、有追求的经理人是在多变的市场中获得和保持竞争优势的惟一出路。然而我们必须记得曾在第1章中提到的组织障碍。这些障碍能够轻易地遏制即使是最优秀员工的工丿作干劲。这些影响人的潜能的组织障碍主要来自于人们:(1)不清楚组织目标和他们的职责;(2)受制于压力和诱惑;(3)缺少关注或资源;(4)缺少创新机会;(5)害怕改硎一刭变现状。如果管理者对组织内人员行
13、为规范的假设十分明了的话,就能运用控制杠杆来克服这些组织障碍。饷对个人行为的假设需承担风险,这些风险来自于假设本身和假设错误的可能性。这踟钿也就是搞统计推理的学生所熟悉的I类和Ⅱ类错误。I类错误源自于我们拒绝一个正确的假设;而Ⅱ类错误则在我们接受一个错误的假设时发生。一ˉ假设一位管理者必须从两种个体行为模型中选择一个并根据它来对待下属。模型一第14荸战略实施的控———制枉杆⋯—⋯—¨⋯¨——⋯zf廴/-⋯—¨⋯-¨—'·辶~''^m踉嘏定所有下属都是诚实的,工作努力,并且尽他们的最大所能来完成任务。在这一模型中,下属代表着可以被释放的潜能。而模型二则认为下属有着不诚实、懒惰的本
14、性,总是逃避需要付出努力的工作,所以需要严密的监督和控制。麟如果一位管理者选择模型一,且下属真的诚实并且努力,那么管理者就能释放下属践引的潜能,他们会对机遇做出自己的反应并努力去实现目标。如果管理者选择模型二,而事实上下属工作努力并且诚实,就会犯第I类错误。这哪时,由于担心下属的个人利益会对企业有不利影响,管理者往往在做关键决策时把下属阳ˉ”拒之门外。一旦下属意识到自己不受上级信任,就会对致力于实现组织目标产生抵触净肚请绪,并产生侥幸或其他不利行为。第I类错课也就因此变成一种自我满足的征兆,阻碍下属的继续努力,并可能对企业产生不利影响。另一方面,如果管理者相信模型一而事实上下属
15、却懒惰并且不愿意努力,则就发生洳了第Ⅱ类错误。管理者的行动或是懈怠会导致下属有机会逃避责任甚至误用资产。监控掀泅的缺乏将最终会使下属的自利行为取代组织目标。虽然这些例子过于简单和程式化,它们却说明了对个体行为的不正确描述将带来的潜在成本和陷阱。管理者对个人行为的假设对于控制战略的选择是至关重要的。汕睫当然,在大多数组织中我们都能找到两种行为模型的影子。人们的价值追求和努力行为也反映出个人利益的特点。如果缺少领导和目标,人们就自然而然地变得利己,为自己的利益工作,对组织目标漠不关心。因此,有效的控制必须同时解决两种模型的问题。本书所引用的人的行为的模型结合了上述两种观点,假定人们
16、希望:(1)取得预期效果并对组织有所贡献;(2)做正确的事;(3)创造和创新。我们还假设主要是组织中蒯的障碍导致了这些行为的失误或停止,而非员工最基本的工作规范本身有差错。踟〓岫胂阱表⒕-2描述了这些假设与管理行为之间的关系。第一列指出了主要的行为假设;第二列列出了经常阻碍组织内部人员潜能发挥的组织障碍;最后两列指出了分别运用管理行为和控制杠杆来解决问题的方法。表⒕-2人的行为、组织障碍和控制杠杆组织成员希望组织障碍管理方案相应控制杠杆〓贡献目的不明确传递核心价值观和使命信念系统做正确的事压
