从围棋博弈看企业经营.doc

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1、从围棋博弈看企业经营围棋博弈与企业在市场竞争中的拼杀有很多有趣的相似之处，可谓事理相通。让我们借助宏基企业文化中的若干经营思想来看一看，在企业成长的过程中，需要遵从哪些"棋理"。　　围棋理论与思想对企业经营有很多有益的启发。将围棋的道理运用于企业，不仅可作为策略思考的依据，同样有助于内部的沟通和共识的形成。因为，可以用围棋比喻来说明一些难于理解、难于解释的道理。许多决策者总认为拟定策略是领导人的任务，下属只要听从决定、照做就好，至于决策形成的原因与过程并不重要，这就有些偏激了，因为环境是在不断变化的。为了让员工可以有效地执行决策，以及在遭遇变化时可以随机应变，就必须有明确的原则，让大家不仅知

2、其然，而且知其所以然，这样应变起来才不至于走板。站稳脚跟、蓄势待发　　在围棋理论里有一句术语，"金角银边草肚皮"。意思是说，占角最容易，而且用子最少；占边次之；占领中间最难，而且用子最多。因此，围棋对弈通常是由角开始，继而是边，然后才逐步发展到中间的广阔天地。企业创业初期，由于资源有限，最好先从小范围（适当范围）的利基市场做起，以较少的资源占有适当的地盘，站稳脚跟，才比较容易生存。然后，再伺机进入大市场，进行全面地较量。如果上来就想在大市场里快速崛起，很容易被大市场里的强大竞争对手包围，陷入苦战而导致失败。　　我们的企业和外国的跨国企业短兵相接，无论是从资金实力上、营业规模上，还是管理水平上

3、、服务质量上，我们的企业均很难与之全面直接抗衡。如果全线展开竞争，在哪一点上都无法形成竞争优势，注定难于取胜。要想在竞争中取胜，应综合考虑地区、产品、顾客等因素，集中有限的资源在局部地区形成比较优势甚至绝对优势。首先取得局部竞争的胜利，建立起稳固的根据地，形成利基市场，以此壮大自己的实力，再向外扩张，扩大版图，直至取得全面的、最终的胜利。　　在《西楚霸王》一书里有句名言：创建事业初期，贵在蓄势；能蓄势，才可以待机。有两个关键因素攸关创业的成败：一个是势，也就是发展的大方向；另一个是策略与速度。对创业者而言，如果所经营的行业是大势所趋，就必须有信心地往前走，顺势而为，并且积蓄力量。然而，如果方

4、向正确，但是速度调配不适当，走得太快，消耗体力太多，便可能坚持不到最后的胜利；太慢，又容易错过机会。所以，必须衡量企业的能力，有策略地持续前进，蓄势待机、遇机不过也就是俗话说的，先生存，后发展。　　宏基看中了微处理机的发展方向，但在1976年创业时是先从代理贸易入手，先帮助别人开发微处理机产品，与此同时积累资金与技术实力。待时机成熟后，才开发出自己的产品，并且生产制造（这已经是1981年的事了）。然后才是自创品牌，进行国际行销。战略布局、长远打算　　在围棋对弈开始，固然要占角；然而却不可忽视边和腹地，要兼顾全局，为长远攻防布下战略棋子。否则，等你站稳角，边和广大腹地已经成为别人的囊中之物了。

5、企业发展亦如此。在小市场起步时，要看到大市场。不可一叶障目，不见森林。　　宏基创业第二年，即与人合办了美国公司，协助进货；也为日后进入美国市场打下了基础。早期宏基代理元器件业务大发横财，却并不忘开发微处理机产品。自创品牌是宏基的目标，但限于初期财力不足，他们先帮助别人开发产品；与此同时，积累经验，开发自己的产品。在企业发展过程中，宏基以容忍与欣赏的哲学观点，通过分散式的授权管理培养人才。这些战略棋招都为日后的发展打下了坚实的基础。　　宏基也曾经出现过由于战略准备不充分而失利的情况。宏基在1986年提出了"龙腾国际"十年规划，开始大量引进"空降部队"，并且大举进行海外收购工作。由于自身国际化人

6、才准备不充分，只好沿用原来的经营班子。由于语言、文化背景、思维方式、生活方式的不同，企业文化有很大的差异，宏基企业文化由于缺少桥梁而无法有效地传递过去，是宏基"龙腾国际"计划初期失利的重要原因之一。摆脱困境　　高手下棋，当出现困境时，会把棋子下在既能解围、又能进攻，同时还能配合整体布局的点上。棋力不够时，只考虑到自己解困，而让对手占了先机，那自己就被动了。企业陷入困境时，如果仅考虑图活，是不够的。因为，如果光是救急，往往当危机解除时，也已经元气大伤，失却先机和优势。因此，解困的方法，不仅只是救难，还要兼顾长远的发展和整体的布局，要采取积极进取的招，而不是消极被动的招。　　宏基出现第三次危机时

7、，他们就没有单纯从救急的角度去关闭Altos和康点，也不是仅从裁员、压缩库存、降低费用入手，而是从企业生产转型，停产Altos原产品、量产ACEP~产品入手，改变整个集团的产销模式、组织模式与股权模式，发展出具有前瞻性的三大策略。不仅救了急，也为宏基迈入新纪元打下了坚实的基础。　　从投资报酬率的角度来看，Altos并购案导致宏基损失惨重，不可不说是个失败的案子。但是，从日后的发展看，却是"失之东隅、收之桑榆"