丰田生产方式的启发.docx

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1、丰田生产方式的启发众所周知，日本车在全世界都是很受欢迎的。究其开端，很多人会想到20世纪70年代的石油危机，认为是油价高涨，为尺寸小、油耗低的日本车打开了市场。这固然可以解释一部分原因，但另一方面，为何日本车能够持续受到欢迎，为何日本车能摆脱“价廉质差”的形象，既有优惠的价格又有优异的品质（缺陷率常年很低）。这一切，都与日本汽车厂商所采用的“精益生产”，尤其是丰田开创的“丰田生产方式”（ToyotaProductSystem,TPS）有很大的关联。最近因为与供应链打交道很多，我花了些时间学习这种生产方式。有趣的是，我发现，它的价值不只限于汽车行业，甚至不只限于制造业，对其

2、它许多行业（包括软件行业）。所以下面我讲讲丰田生产方式给我的启示。“丰田生产方式”给我印象最深的要求是，员工必须同时对工作和工艺负责。自从福特发明了“流水线”之后，工人似乎成了机器的附庸，只是完成机器暂时无法完成的工作。生产的终极形态，就是把一切工作变成简单重复劳动，用机器执行。所以，工人的工作也应该简单机械，比如每天按照生产线的运作，以一定节奏拧紧某个螺丝，就是一种典型。而在丰田生产方式下，工人不但要完成简单机械的本职工作，还必须对工艺负责，也就是理解该工作的意义，思考并不断思考改进自己的工作过程——他们既有这个义务，也有这个权力。结果，整条生产线就好像具备了不断改进的

3、活力，而不再由少数专职的“专家”负责优化（实际上专家也负不了那么多责任）。软件开发/互联网虽然看起来是光鲜亮丽的高科技行业，但不少时候是达不到这种要求的。许多公司并不要求员工去思考和改进，许多员工也更愿意只做简单重复劳动，不愿意开动脑筋去思考和改进自己的工作。所以，无论是工作质量还是工作效率，其实都停留在相当低的水平上。而许多公司的解决办法，无非是找一些“技术牛人”来负责，这就好像汽车生产厂找“工艺专家”来优化生产一样，或许有效果，但不会太明显。与“对工作和工艺负责”的工人类似，有些程序员会积极开动脑筋编写或者学习一些工具软件来改进自己的工作，他们或许不能编写复杂的框架或

4、精深的算法，但确实堪称优秀的程序员——就好比生产线上优秀的工人。可以说，如果公司的大部分员工都具有这样的意识和习惯，公司也支持和提倡这样的工作方式，那么其产品一定不会太差。“丰田生产方式”中的还有一点要求，即员工一定不能只了解自己的工作，还需要了解自己工作的上下游，学会从配合、团队的角度来理解自己的工作。这样做一方面可以提高配合的流畅程度，降低沟通的成本；另一方面，公司不必准备专门的“后备团队”来应付突发情况——如果某个员工突然缺勤，其上下游工位的成员完全可以临时补缺，不致影响整条生产线。为了做到这一点，公司会要求新员工入职之后不是立即投入最终岗位，而是先在整个生产线（或

5、上下游）的各个环节都工作一定时间，最后才确定具体的工作岗位（在《改变世界的机器》里，作者希望访问本田工厂的一位公关负责人，却被告知“他刚刚入职，现在正在生产线上参加例行劳动”，这种安排的普遍性可见一斑）。在软件开发中，我们也经常看到“过分专业分工”导致的问题问题。比如程序员就只懂开发，丝毫不懂数据库或者运维知识，全然不理解软件最终价值是提供服务，结果每次数据库或系统出一点问题则束手无策，只能等数据库管理员或运维工程师出面。结果每次耗时相当长，结果却未必让人满意。还有些时候，客服和技术部门之间存在巨大的鸿沟。客服只负责简单传达客户的意见，根本无法帮忙判断问题的性质和解决成本

6、；技术部门只从技术出发解答问题，根本不知道也不愿意了解问题给客户造成了多么严重的影响。其结果就是每次出问题必然扯皮推诿，许多问题解决成本居高不下。为了保证质量，“丰田生产方式”对质量有严格的要求。在传统的生产过程中，很多企业都会设立专门的质量部门，而且通常是设定在生产线的末端，以保证最终产品的质量。与此相反的是，“丰田生产方式”会把质量落实到生产中的每个环节，其理由是：如果把质量管理的责任全部落在最终的质量部门，生产线上的人就会认为，自己工作时只要照章操作即可，至于质量，反正最后有质量部门去操心。这样，即便质量部门能从严把关，避免缺陷产品出厂，成本也是相当高昂的。而在丰田

7、生产方式下，为了让每个环节都要对质量负责，每个生产环节甚至都具备发现异常时中断生产线的权力。我曾经反复提倡“程序员要对自己的程序负责”，其实也是这个意思。扩展开来说，要做好真正的产品，产品经理要对质量负责，设计要对质量负责，程序员要对质量负责，测试要对质量负责，运维也需要对质量负责……。这里说的“负责”，不只是纸面上的责任，不是“我做好我份内事就行，最后产品能不能行，有人操心，我管不了”的工作态度，而是工作的使命感，自愿自发地从最终产品的角度来完成好自己的工作。我们已经无数次地看过这样的现象：产品质量无比差劲，谁都不能满意，最