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时间:2020-03-26
《生产与运营管理全套配套课件应可福张凌 生产管理的应用实例.doc》由会员上传分享,免费在线阅读,更多相关内容在教育资源-天天文库。
1、生产管理的应用实例本文通过一个应用例证描述了一种方法。即如何在信息化、合作竞争环境下提高效率,在电子商务大潮中赢得客户的方法。和战略比,它只是战术。战略要落地,需要基础管理的支持。和ERP比,它是在寻求解决插单问题,寻求让生产计划跑起来,寻求能在事前说准交货时间等的途径。和精益生产、全面质量管理一样,它是一种方法,逐步消灭不必要的浪费,并兼顾正常生产。某机械制造企业,年销售额1亿,80%产品出口。生产以订单为主也有库存,机加为主也有装配,外购外委量不到30%,生产是批量轮番方式。 产品一次通过率在80%以下
2、,准期率在70%以下,有两套软件系统分别用于生产和销售,数据能交换。工人采用计件工资。数控机床占机床总数的5%。 交货期由销售部门决定。原则是一般两周交货,急单10天交货。全年订货有季节变化,上下波动在30%。生产管理软件基本用来处理数量,计划直接用订单中交货日期,简单合并同种规格的零件。月末按订单统计误期情况。 根据历史数据,生产周期与工艺时间的比例从最小的1.8到最大的21。工艺时间在生产周期中平均占13%。 总体改进考虑: 现有主要问题:为赶船期,常昼夜加班,使得质量下降
3、;产品不同,在制品会在不同环节积压,部分超过半年以上的在制品被迫返工;总库存的增加量超过销售量的增长。 原因:因销售订单随来随投,致使车间积压了过多工单;由于工具准备、某些加工点要凑成一批加工、插单等原因造成生产无序;因计件工资的推动;造成重数量轻交期的顽疾;基层管理人员在现场调度中,只有缺件表、工单和急活等简单指示,没有怎样减少在制品、提高企业总体效率的明确指示。以及产品合格率不稳定等问题。 分析:这些问题是企业规模发展扩大后,管理中原有的缺陷被放大。而缺乏指导等使问题再次被放大,一些责任变得更
4、扯不清了。 改进思路: 按照规定时间,规定顺序,在规定的地点完成加工任务;层层推进,每阶段完成后生产都能正常运行,都能见到改进效果。为此: 第一阶段,建立能兼顾生产和改进制度(计划、监控测量等)。并进行培训和调整。 第二阶段,利用生产实际时间的统计规律(测量得到),每月修正计划生产周期。使得计划与实际结果基本一致。 第三阶段,压缩最早/最晚完工时间之差,解决超长时间背后的浪费。 效益估算:初期目标为在制品库存和成品库存压缩5%。在制品与月产出的比例大约是1:
5、3情况下(注意这和生产周期与工艺时间的比例概念不同,见eworks中的系列分析),流动资金可以节省18.75万/月(6000*0.75*0.05/12);成品库存由于生产周期减少,安全库存量可以同比例下降。库存水平下降100万(原库存水平在2000万,包括外购、外委件)。 第一阶段:建立制度。 目标是先建一种机制,使发现的问题能有序有路的改进;并且同现有方式不发生太大冲突,不至于影响生产。主要工作有: ①,仔细推敲生产-供应链。 按照工作和和各个阶段的要求,由粗到细。本阶段合理
6、划分工作中心,把同类机器划归一个工作中心,热加工、库房、工具等划为单独的工作中心,共11个工作中心。运作规则参照现行的计划、控制方法重新做出规定,并考虑负荷帐户运作的需要。通过生产-供应链便利于生产效果的评估以及问题分析。通过生产-供应链能方便地把企业目标分解为各个部门的绩效指标(主要是数量、时间两个方面。见eworks中的系列分析)。 ②,制定测量方案,并调整落实。 本阶段是为了检查测量方案的合理性和测量数据的正确性。按照生产-物流链的生产中心划分,测量每个工作中心的流量图。并把对生产周期所做的
7、统计分析与实际情况对照。 生产周期测量以天为单位(见演示程序)。专人负责统计。以产品库和中转库的数据为主,各别工作中心用生产日报表的数据(因为生产日报表与计件工资相关,误差大),统一规定开始时间和结束时间。工具、数控编程中心等不单独测量,而在相应工作中心的流量图的输入曲线上附加一个准备完成曲线。 ③,建立计划控制中的负荷帐户,完善相应的计划、控制方法。 这是第一阶段计划落地的工作。计划中,每个工作中心设立一个负荷帐户。根据实际情况确定时间限(一周);负荷限额(正常情况每班每台机器按照6.
8、8小时);工单最多解冻数量(根据不同工作中心,3-8个)。从每天统计测量结果消去已完成的任务。开始时,每周做计划,每次计划两周。 修改相关计划、控制流程:落实负荷帐户;落实三限(见eworks中的系列分析);规定任务合并的规则(比如平磨,每周的任务中零件高度、材料相同的按半个班一批合并);落实消去负荷帐户中已完成的任务的规则;整理生产
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