《业务过程重组》PPT课件.ppt

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1、业务过程重构BPRBusinessProcessRe-engineering1.3新竞争形势催生企业变革(1)顾客（Customer）(2)竞争（Competition）(3)变化（Change）3C顾客（Customer）买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。竞争（Competition）技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企

2、业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。变化（Change）市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。案例Ford公司货款支付处的流程再造福特公司北美货款支付处雇员500多人马自达公司，货款支付处雇员5人原流程采购部采购订单供应商采购订单副本货款支付处收货货物入库文件发票货物货款再造后流程采购部供应商收货中央数据库应付账户电子支付采购订单副本通过电子手段发出订单效果

3、核对数据减少3项人员减少75%麦克尔·哈默的BPR定义对企业过程的根本性再思考和重新设计，从而使成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标获得巨大的改善。佩帕罗和罗兰的BPR定义是一种改进哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其它方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。这种方法既适用于单一的一个流程，也适用于整个组织。它要求人们在实施BPR时作这样的思考：我们为什么要做现在的事？为什么要以现在的方式做事？2.1BPR特征根本彻底戏剧化流程。BPR的特性出发点是顾客，不是上司对象是

4、业务流程，不是组织机构需要应用信息技术，不等于自动化适用于各类企业，不只是困境企业总之，企业的再造，是以满足顾客的需求为出发点，力求有利于顾客，方便于顾客。再造后的企业组织是程序型的，不是传统的按职能分工组织的职能型，不是将连续的工作流域分工而被分割，而是集成。尽可能缩短流程路线和处理时间，减少不必要和不产生附加价值的环节，是企业克服臃肿，而变得精干起来。2.2流程再造的核心思想流程再造（BPR）的出发点--顾客的需求、面向顾客BPR的再造对象--企业的流程BPR的主要任务--对企业流程进行根本性反省、彻底地再设计BPR的目

5、标--绩效的巨大飞跃流程再造的理论基础2.3企业流程再造关键因素必须有高级管理层的支持；最好是由相关部门的代表设计，而不是完全依靠外力，这样才能保证新流程容易被接受、可实施性强；目标应明确、具体，避免口号式的目标；要有绩效评估系统作为工具，这样才能调动人员的积极性。BPR的效果企业股东企业经理人企业员工消费者供应商3.1高失败率的原因流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。忽略作业流程之间的联结作用。未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。流程再造思想对传统官僚制组织的挑战减少层级、工作团队追求组织的终极目标整个组织工作流程

6、进行创新关注员工的主体价值的实现以顾客利益作为组织存在的价值和目的3.3走向共赢的协作——企业间关系的变化四、与其它管理哲理的比较要主目标改进模式组织侧重点顾客侧重点过程侧重点主要技术要主目标TQM：质量、对顾客的态度JIT：降低库存、加快流通率SE/CE：缩短到达时间BPR：流程、尽量减少无增殖活动改进模式TQM：持续渐进式JIT：持续渐进式SE/CE：激进式BPR：激进式组织侧重点TQM：共同目标、所有职能JIT：“单元”与团队SE/CE：研究开发与生产人员组成团队BPR：基于流程顾客侧重点TQM：满足内部与外部顾客JI

7、T：行动发起者、拉动生产SE/CE：内部伙伴关系BPR：“结果”驱动过程侧重点TQM：简化、改进、度量与控制JIT：工作流/通流量、效率SE/CE：同时进行研究开发和生产开发BPR：“理想化”整顿主要技术TQM：流程图、标杆瞄准、统计质量控制JIT：可见性、看板、小批量、快速调整SE/CE：项目组、CAD/CAMBPR：流程图、标杆瞄准、自我评价、创造性/现有思路五、BPR决策再造需求高低低高准备程度危机区维系区风险区冲击区象限Ⅰ：力保生存象限Ⅱ：发动准备象限Ⅲ：三思慎行象限Ⅳ：再争优势象限Ⅰ——力保生存这里能否尽快改善经营

8、绩效已经成为生死攸关的问题。此象限局面下的再造具有高风险的特征，需要上级最坚决的支持。象限Ⅱ——发动准备有必要改善经营绩效。由于在此区域里开展BPR的风险相对不很大，企业应该投资于BPR能力的开发，做好日后启动的准备。象限Ⅲ——三思慎行此处公司运转正常，无需进行巨大改变。此象限内的公司往往