作为最基层的员工,你要不要比你的上司高明？.doc

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1、主题：要不要显得比上司高明？多数领导总是愿意显示出在处理一切重大事情上都比其他人高明，所以作为职员的我们若是偶尔“高明”下会不会讨人嫌？或者招惹同僚和上司的嫉妒？大多数人对于在运气上被人超过并不太介意，却没有一个人喜欢在智力和能力上被别人超过，而你时常流露出的“聪明”和“创意”会让别人产生不悦。因此，对寻常的优点不必过于掩盖，而在智力上绝对不要哗众取宠，刺激你的上司，因为智力是人格特征的“广告牌”,是上司最大的血子，冒犯了它无异于犯下“弥天大罪”。如果团队中每个人都抱有这种思想,示果将会是多莫可怕

2、，所有的事情都有领导来出谋划策，一旦领导给出解决方案，没有人可以给出更好的方案，长此以往，团队恐怕也就没有存在的意义了吧。作为最基层的员工，你要不要比你的上司高明？我的观点1.真正取得大成功的人，都是真正有大智慧（而不是耍小聪明）的人。他们不会把职场简单地当作一个“你输一我赢”的“零和游戏”场所。他们会有更大的胸怀、更宽广的事业视野、他们不计较“一城一池”或“一时一事”的得失，他们会努力着眼于“把蛋糕做大”，而不是仅仅着眼于“多切一块蛋糕”。他们会尽可能的把所有的工作做成“wimwin”（双赢）结

3、果。2.真正能够取得成功的人，祁是懂得首先要如何帮助领导成功的人。以我自己为例，我在松下做总助的时候，曾经推动过很多事情的顺利开展。但是，每次开展一项重大丁•作之前，我都站在老板的立场上思考问题及解决方案，并在推动决策做出前，和我的老板——久保田和夫先生做一些前期的（甚至看上去漫不经心的、请教式的）沟通。而时候我也往往发现，老板在正式的决裁会议上发言时，经常在事实上采纳我的观点（尽管大家都以为是老板的观点，并因此认为老板很聪明）。但是，这样做其实对我的职业发展非常有助益：一个是能够有机会亲身践行白

4、己的管理理念并参与管理实践、积累管理经验（因为，方案最初是我向老板提岀的，一般都会交由我来领导和推进）；另外的一个好处是，因为帮助了领导成功,所以，领导会对我更加的信任，并且会在未来给我更多的发展机会和空间（不一定非得是升职的空间）。3.在我看来，领导力的木质就是：煤响力。而它的核心作用就是向员工（甚至是你的老板提供）提供内在丞动力，让他H发H愿地按照你的意见、建议、思路来行事。美国前总统哈里・杜魯门曾经把领导力定义为让别人做他本来不一定想做的事情，而且喜爱这样做。如果你真的足够聪明和科慧，确实做

5、出了好的方案或决策，那么培养和具备这种领导力（即：影响力）就显得更加重要了!1.正像《从优秀到卓越》的作者吉姆•柯林斯所说的:如果你把领导力看作是提高你个人利益的操纵手段或魅力行为，那人们有充分的权利怀疑一切。更谈不上佩服你、追随你、成就你。《屮外管理》杂志曾经在访谈屮问美国“领导与领导学会”主席弗朗西斯•赫塞尔木：“为什么你能够让这么多杰出的人物去做他们原本不一定要做的事？”她的好友吉姆•柯林斯替她做出了I川答:“授重要的一-个原因就是，列朗西斯的雄心壮志不是为她白己，而是为整个组织，这也是所有

6、最佳管理者的共同特点。否则，世界上最优秀的人为什么要把白己的创造力和能量用来增加一个自我屮心式领导的个人荣耀呢?”2.当然，修炼成一个卓越的领导人，有很长的路要走。也不是一两句话可以谈论的完的。但是，如果想取得职场的成功，你就要有效管理白己“人性中的弱点”（比如，总想表现自己、总想觉得自己比别人强等等），并努力具备一些最基本的边向卓越领导人的基木理念和素养。而其屮最重耍的两条就是：%1真正成功的人，一定是能够帮助别人成功的人；%1真正智慧的人，一定是能够发挥别人智慧的人；3.想在职场取得巨大成功，

7、要想成为一名卓越的领导者，是一件很难的事情（常常要和白己木性屮的弱点斗争），所以说，卓越Z路，知易行难。但是，只要方向对了，还怕路途遥远吗？