绩效管理体系设计2004.ppt

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1、主办：深圳君合智联咨询公司主讲：王兴茂绩效管理体系设计时间：二零零四年七月本课程主要讨论三大主题为什么要搞绩效管理？绩效考核考什么？绩效管理管什么？怎么考、怎么管？2一、企业发展与绩效管理突破思迷有与无在财务状况方面的差异单位%资料来源：DanielleMCDonaldandAbblieSmith,”PerformanceManagementandBusinessReslts”财务评估4有与无在财务状况方面的差异单位：美元资料来源：DanielleMCDonaldandAbblieSmith,”PerformanceManagementandBusinessReslts”生产率评估%5绩

2、效与绩效管理绩效可分为员工绩效和组织绩效员工绩效是指员工在某一时期的工作结果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利状况。客观上讲绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程；微观上讲：绩效管理是一个持续的交流过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，同时将可能受益的组织、经理和员工都融入到整个系统中来。6绩效管理的目的战略目的执行组织战略的主要方法之一是，首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及雇员的个人特征是什么，然后再设计相应的绩效

3、衡量和反馈体系，从而确保雇员能够最大限度地展现出这样一些特征、从事这样一些行为以及制造出这样一些结果。管理目的组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息：薪资管理决策、晋升决策、保留-解雇决策、临时决策、对个人绩效的承认等等。开发目的对雇员进行进一步的开发，以使他们能够有效地完成工作。7实施绩效管理的意义对公司的意义帮助建立高绩效公司文化指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力推动以市场和经营为导向行为的建立帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础对你的意义更好地理解如何取得成功各尽其职、各施其能，发展提高的机会更清晰公正的绩效评审标准对我们大家的意义沟通公司经营方向的强有力的工具

4、可视的，一致的，明确的绩效/发展目标人员管理的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任8为什么人们回避绩效管理？员工的心理障碍：员工在绩效管理方面有糟糕的经历，或许其中有些是同其他经理之间发生的。没有人喜欢受到批评。员工也许有过经理平时不通气而年终时集中数落他的经历。因此他们感到不愉快。当员工对将发生什么事没有底时，他们会感到很害怕。这时他们要么激进，要么保守。员工们经常不知道绩效管理的意义或者没有看到绩效管理对他们有什么益处。主管的心理障碍：1、对绩效功能的质疑；2、人情的障碍。“公司用的表格没有什么意义，纯粹是乏味的文书工作。”“我没时间.”“给员工反馈有难度，甚至他们在做什么我都不知

5、道。我不能总盯着他们。”……9绩效管理与绩效考核的区别转移从控制到承诺着眼点重点放在过去的业绩重点放在如何改进将来的绩效目标主要通过“胡萝卜加大棒”政策来提高绩效主要通过指导、鼓励自我学习和发展来提高绩效管理人员的角色判断、评估控制工作的细节解决问题者指引方向和目标指导、帮助、沟通和反馈在允许的范围内积极授权员工的角色被动的/反作用的，防卫性的行为在学习和发展过程中表现积极主动的行为10现存绩效管理的八大误区一叶障目，不见泰山绩效管理就是进行绩效考评。重过去，轻未来抱残守缺，知足常乐有了MBO,TQM，要绩效管理干嘛？重倡导，轻实际。雷声大，雨点小绩效管理不过是制定计划，确定标准。重计划

6、，轻执行。完全忽略过程。错把鸡毛当令剑绩效管理不过是采用绩效工资。重结果，轻过程。严字当头，万事亨要绩效就得对员工严加控制。重控制，轻管理。临时抱佛脚加薪晋级时考核一下就行了。重短期，轻长期。礼不下庶人绩效管理就是管理管理者的绩效。重高层，轻低层。雷霆雨露莫非君恩绩效管理只是管理者的事。重管理，轻参与。11二影响绩效的因素有备无患影响员工绩效的因素个人行为个人特征（知识、技能、能力性格、态度）个人绩效组织战略组织的长期与短期目标以及价值观环境限制组织文化经济条件13因素一：企业目标目标决定着企业的结构，决定着企业必须进行的关键活动，而且，最为主要的是，目标决定着对人员工作的安排。目标是如

7、何设计企业结构和如何安排个人和各个管理人员工作的基础。目标不是运气，而是方向；目标不是命令，而是承诺；目标不是未来的定局，而是对企业创造未来所需的各种资源和人们的主观能动性进行改善的工具。管理者必须向重要的下属简单地说明组织、经济资本和利润发展的基本方向。否则你也无法期望他们参与到目标的制定中，并为实现目标共同努力。口头介绍是最好的办法，更能激励下属；书面通知则更准确，可不断进行补充，避免引起误解。14绩效管理与公司策略的联结公司策