项目成本管理5.ppt

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1、蒋翠清二零零七年项目成本管理1基本内容1.一个案例2.基本原理2.1基本概念2.2项目成本管理的重要性2.4项目成本的构成2.5项目成本的影响因素3.成本管理过程3.1资源计划3.2成本估算3.3成本预算3.4成本控制4.挣值分析法21.案例：氡气制造公司的成本估算－－计划控制不力成本超出预算氡气飞机制造公司坐落于美国中西部一个高度工业化的州内，是一家飞机零部件的主要制造厂家，专营飞机着陆的传动部件和装置。近年来，氡气公司的业务面临下滑的趋势。在过去的三年中，他们失去了很多着陆传动部件的订单，因为他们总是被国内其他地区

2、的厂家以更有竞争力的报价击败。该公司的高级管理层研究了这个问题，但没能就采取任何行动达成结论。于是，他们就从附近的一所大学聘请了一支咨询队伍来进行分析研究，并提出解决方案。3该咨询团队首先对氡气公司的着陆传动装置生产工作进行了四个方面的研究：制造过程、成本结构、着陆传动装置合同的报价行为和利润结构。他们认为，氡气公司的制造过程比较合理，而且与其竞争对手没有什么显著的差别。其次，他们发现所有的竞争者在制定价格的时候用的几乎是同一水平的加价幅度。然而，在考察成本结构的时候，发现，在过去的三年中，该公司的各项原材料科目一直保

3、持着负的成本差额。也就是说，该公司在着陆传动装置的制造过程中实际使用的原材料数量比计划数据低了大约10%。该团队不太敢肯定这一发现，因为在过去的三年中，该公司关于着陆传动装置的制造合同只有很少一部分。1.案例：氡气制造公司的成本估算4在对该部门原材料的估算和采购工作调查后，发现：三年半以前，氡气公司曾经延迟交付了一笔着陆传动装置业务。公司为此付出了大笔罚金。该次延迟交付行为是由于氡气公司为制造着陆传动支架而定购的特种钢合金数量不足，同时又无法及时在市场上买到这种合金。钢铁公司生产这种产品需要90天以上的提前期，所以氡气

4、公司只好望洋兴叹了。因此，采购部经理被降职了。新上任的采购经理解决这个问题的方法非常直截了当，一刀切的将原材料的估计值增加了10%。原材料的成本大约占着陆传动装置总成本的1/2，结果造成公司的报价比正常的竞争水平大约高了5%。1.案例：氡气制造公司的成本估算5成本管理中的误区（1）—计划阶段（1）业主或高层领导期望尽快地、简单而又准确地估计项目的费用以最少的费用完成项目实际费用不要超支（如果超支则归咎于计划失误）（2）费用计划部门尽量扩大费用，为费用控制留有余地尽量压缩费用以获得批准，实施阶段再要求追加导致项目技术经济

5、分析失去客观依据，影响项目决策建设成本最小化，不等于项目盈利最大6成本管理中的误区（2）—实施阶段（1）简单的费用控制—把实际发生费用与计划值进行比较（2）费用控制与进度控制的脱节—费用的度量不能反映进度的情况（3）懒于估计项目完成时的实际费用（总投资预测）—需要大量的工作量玛丽·斯科特注意到项目因预算很低和较差的成本控制方法而导致失败的案例很多，例如，产品质量差、工作小组得不到激励、成本失控等。斯科特希望能有一种方法改变这种状况。7首先，为了成功计算预算需要，斯科特提出以下步骤：第一明确了解客户的要求；第二确定必须做

6、到各项工作；第三确定做这些工作的人员；第四努力确定包括在所有工作内的各种风险；第五要求每一个人给出他和她对所需要的时间和资源的估计；第六尽可能预计项目开始之后可能造成项目停工的任何问题；第七计算并公布项目时间和成本目标。8其次，斯科特建议项目经理作为评估者应负责不断的修改他们的估计，专家组成员应报告实际花费的时间，项目经理们也应该建立一整套标准分析方法来确定因不断修改所带来的问题。最后，她强调要真正有效的控制成本，就必须连续地监督投入在项目上的现金量并与工作进度进行对比。92.基本原理2.1基本概念成本：为达到一个特定

7、的目标而牺牲或放弃的资源项目成本：指项目形成全过程所耗用的各种费用综合可变成本：随生产量或工作量而变。如物料、供应品、工资等。固定成本：不随生产的变化而变化的非重复成本。如设备费、租赁费等。直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。如差旅费、工资、项目使用的物料等。间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如税金、额外福利和保卫费用等。10无形成本：很难用货币来衡量的成本和收益。有形成本：能够容易的用货币来衡量的那些价值。沉没成本在过去已经发生，在未来不可能取消的成本，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。机会成

8、本如果选择另一项目放弃这一项目的收益所引发的成本。项目成本管理项目成本管理包括为保障项目实际发生成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、成本估算、成本预算和成本控制等方面的管理活动。目的：确保项目在批准的预算内完成。2.1基本概念11项目成本管理绝对不单纯是项目实施建设中的费用管理，而应考虑项目全寿命期的费用控制和管理。全周期成本