探讨经营理念.doc

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1、探讨经营理念为什么探讨经营理念屮国传统上把经营称为生意。所以，有人把生意解释为生活的意义。也就是：【管理名言】道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也。——《孙子•计篇》■经营理念是对经营活动的H标、H的、原则等形而上问题的思考和界定。所以，经营理念听起来更像是哲学问题，而不像是战略问题。它跟组织的方向性、长远性、全局性发展有什么关系呢？我们看一个例子。【案例】东南亚某城市一个华侨开的烧烤店，非常红火，共有5家分店，每天门庭若市。有人建议他多开几家，办成连锁店。他忙摇头说，“不可能、不可能。我只有一个儿子和四个女婿，就能办五间。”很显然，这是经营思想、经营理念束缚

2、了他的企业发展。为什么？大家会貝口同声地说，是层次上不去。这个上层次问题，就是经营理念要解决的问题。它与战略——企业的长远性发展很有关系，而且关系密切，是任何一个想上层次的企业都绕不开的问题。为了更深地认识经营理念和它的战略意义，再看一个经营理念工作抓得比较好的、在国内有一定影响的例子。【案例与情境】《华为基本法》——走出混沌的旗帜华为公司是一家通信设备制造商。现在已经是屮国高科技企业小少数能与跨国公司抗衡的大型企业。经过两年多的起草、酝酿，八易其稿，1998年，华为公司出台了由公司总裁任正非倡议的《华为公司基本法》。这是继40年前的《鞍钢宪法》之后，乂一个名称响亮的企业

3、基本管理思想和政策大纲。老同志袁宝华说:华为有了基本法，就做到了从心所欲而不逾矩。（这个评价很高，什么意思？后面再讲。）《华为基本法》共6章，103条，近2万字。其基础和核心是经营理念。例如，其屮的第一条规定：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为卅界级领先企业。”这说的是企业的使命和愿景。华为为什么要动用全体员工和外部顾问，花那么长吋间，制定一•个这么虚的基本法呢？当然事出有因。20世纪90年代屮后期，经过10年艰苦创业的华为公司呈现了大发展的势头。用公司任总的话说，回顾过去十年，华为是靠企业家行为、靠创业者们的艰苦奋

4、斗、远见卓识发展起来的。展望未来十年，公司要实现可持续发展，要使各项工作与国际接轨，就必须淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。但是这种“职业化管理”从一开始就卡了壳。公司发起“华为兴亡,我的责任”企业文化大讨论,却发现在一些基本观念上不能统一思想；为了适应大发展的需要，公司成立了工资改革小组，负责重新设计工资分配方案，结果发现缺少确定工资的基本依据；推IS09001质量标准，却发现新业务流程体系屮，各个部门职责权限的定位也缺少基本根据。最后的结论是，需要有一个纲领性的文件，作为组织建设、制度建设、文化建设的总依据。这样就有了后来的《华为基木法》。华为的情形具有相当的代表

5、性。许多企业在从创业期走向成熟期,或者由一个台阶发展到更高的台阶时，或者外部形势发生重大变化时，就会发现原来的一套不管用了。如果不从根本上反思经营理念，企业就很难上新台阶，进入新境界。所以说，经营理念绝对不是像有些人所认为的那样，只是很虚的东西，装点门面的工作。好的经营理念是一个很好的招牌，这没错，但是它不仅仅是招牌；更准确地说，它的本质不是招牌，是战略。这正是我们之所以要花时间讨论战略课程的原因。在这个问题结束之前，我们用恩格斯在分析徳国科学一•度衰落吋所告诫人们的一句名言与大家共勉：一个民族想要站在科学的最高峰,就一刻也不能没有理论思维。•个企业要想取得辉煌的业绩，就

6、一刻也不应该忘记经营理念——这个关于经营管理的理论思维。经营理念的主要内容这里，我们把经营理念概括为三个组成部分:名称含义举例(具体内容见下文)战略愿景组织希望创造的生动的未来景象通用电器的数一数二H标组织使命组织存在的F1的和理由迪斯尼的使命是让人们快乐核心价值观调整纽织内外关系、保证发展方向的准则山西票号的规矩【自检】请回答下而几个问题：A.请指出近三年来你的主要竞争对手所采取的三次主要行动:(1)B请指出近三年来你针对你的竞争对手所采取的三次主要行动:(1)(2)(3)C.请指出在未来两年你打算向竞争对手进攻所采取的两项主要行动:(1)(2)D.请指出在不久的将来你

7、的主要竞争对手可能带给你的两次威胁:(1)(2)通过上述问题，请你思考：你所采取的和打算采取的行动是否有效、有力？如果不是那么有效、有力，原因何在呢？对于这些问题，我们这里要强调的是：着眼于战略愿景和组织使命会有助于理清经营思路，如果你的组织在这两个方面是明确的，你的经营会更有效。请从这个角度通盘思考上面的问题。战略愿景战略愿景也被称为前景、长期H标。是支撑企业长期发展的远景H标。它是组织希望创造未来的景象。【案例】半前，叫得最响的企业愿景是杰克•韦尔奇为通用电器公司所设定的在所经营的各个领域都成为“数一数二”的战略愿景。19