公司人力资源培训教材.doc

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1、培训教材简体版一、创业初期的人力资源规划　　企业要开张了，在人力资源规划方面需要做哪些事呢？我的参考建议是：　　1、创业初期的人力资源规划，主要应该从业务开展的层面（包含技术、生产、营销等几个主要方面）、以及企业整体运营来进行思考，同时结合企业的长远发展来进行规划。　　2、企业需要开展什么业务？需要成立哪些机构或部门？需要配备什么样的人才？需要配备多少这样的人才？需要的人才的来源在哪里？如何才能引进这样的人才？如何让这些人才在企业能够安心工作并发挥作用？企业在人才方面所做的预算是多少？一般员工的数量、来源、工作分配是怎样的？企业的薪酬福利制

2、度是怎样的？等等一系列问题，如果创业初期我们的老板们能够把这些问题思考清楚，并有意识的进行各方面的准备工作，能够“系统性”的把这些问题归纳到一起来处理，我相信是很容易找到答案的。　　3、从人力资源规划的角度而言，这里需要着重提到的就是企业要建立一个比较完善的薪酬分配制度，即利益分配机制，这是一个最基本的游戏规则，先有规则再请人；当然，这里有个前提，就是要设什么部门，设什么岗位，这个岗位的职责是干什么的，请来的人需要完成哪些基本目标或任务，这些东西明确好了，再谈分配制度就是顺理成章的事。　　4、人力资源规划方面需要考虑的一个重要因素就是企业的

3、业务规模的定位问题。这里有个提前预估，对企业生产能力和销售前景的合理预期是比较关键的，如果预估失准，要么就会造成人力资源的浪费，要么就会造成人员的紧缺。　　5、关于企业的战略定位，从整体而言，企业人力资源的规划也肯定是受其影响的。可能受制于多方面的因素，很多新创办的企业开初往往是没有战略规划的；如果有战略，人力资源规划肯定只是企业整体战略的一部分，相信从事战略规划的专业人才会提出比较全面的分析报告的，在此不做赘述。　　　　创业初期的人力资源规划，需要抓住几个核心要点：企业业务定位、企业规模、企业发展计划、人力资源运行模式等几个方面。　　二、

4、新公司的组织设计　　新公司的组织设计，个人建议需考虑以下几个原则：　　1、精干原则：这一原则的基本要求就是，部门尽量减少，企业业务尽量实行职能归类管理。一般生产型企业，有这样几个部门就基本足够--生产管理部门、质量管理部门、技术开发部门、营销管理部门、财务部门、人事行政部门（包含办公室在内），其他如采购、仓库管理等职能，要么就归并到上面某个职能部门内，要么只设岗位，不设部门，指定某个领导负责就是。组织精干是企业有效运行的基础，这是一个大致的框架，大框框定好了，台子搭起来了，里面唱戏相对就方便了。　　2、垂直管理原则：大家都很反感多头管理，同

5、样一件事，这个领导交代要这样做，那个领导吩咐按照那样的方式做，下面办事的人就会头疼，在组织设计上就要尽量避免出现这样的状况。垂直管理体现的一个基本原理就是只听一个领导的安排，而不是很多人都来安排同一件事。同样，垂直管理对日常业务的开展而言（非重大决策），对于效率的提升是非常有效的，否则，往往很多事转了好些弯还可能办不成。　　3、独立原则：独立原则就是组织中的各部门要分工明晰，权责清楚。这个部门负责什么，那个部门负责什么，尽可能清晰明了，不要相互交织，而且，权责一旦清晰，就要尊重这些权责的所属，不是停留在书面上，而是在具体的业务开展中都要做到

6、这一点。是哪个部门的事就归哪个部门负责，不要随便去插一杠子。我记得在曾经工作过一个单位，我在总裁隔壁的办公室办公，常听他对来找他的人说：这事不属于我管，属于某某部门，别找我，你去找谁谁。我们很多领导喜欢揽事上身，其实很几个值得探讨的地方：没有哪个职能部门来负责这事吗？别的职能部门不能解决吗？领导和下面的人抢事干，我觉得这方面不值得提倡（当然，特殊事情另当别论）。要尊重部门的独立性。　　4、扁平化原则：中小企业的组织设计，本着效率原则，管理层级能够尽量缩减最好。一般设4个层级基本就够了：总裁——部门经理——部门主管——一般员工。指令下达，或者

7、报告审批，如果需要经过很多程序，往往贯彻起来速度变慢，甚至指令失真。当然，从另外一个角度而言，因为管理层级偏少，不利于员工职业通道的发展，但是，这个问题不一定要通过这方面来解决，而应从企业业务的发展空间来进行拓展，以及在薪酬福利等方面进行调整。　　　　上面的描述有一定的片面性，也是比较传统的做法，但是，经过国内外企业几十年摸索所总结出来的东西，我觉得也不能轻易舍弃。虽然我们提倡要创新管理模式，但如果在没有更好的方式可以采纳之前，这个比较稳妥的企业组织管理模式还是可以采用的。　　最后要提到是一些企业采用事业部制或者项目管理机制，个人觉得需要根

8、据企业的具体实际情况来进行确定，不能一概而论。三、创业初期的人力资源制度　　　　一个新公司，制度并非大而全就好，只是一些关键的制度不能少。作为初创企业，到底需要哪些人力资源制度呢