制造一朵“战略云”.doc

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1、制造一朵“战略云”自上而下的战略制定是刚性的，但并不是最佳的，每一次分解都是对战略主题的削弱；不妨借助智慧群落，形成一朵“战略云”，通过云朵的自由流动，形成柔性的战略制定模式。高新企业博锐集团是一家生产电子产品的大型企业，老板徐一凡掌舵多年，自信游刃有余。但最近，他却为“定战略”的事情犯了难。原来带一帮兄弟打天下的时候，他徐一凡的话就是战略，那时，整个团队都唯他马首是瞻。但博锐集团一天天的壮大，已经不再是当初那个可以轻易号令的小团队了。徐一凡的命令不可能事无巨细，于是，总有管不到的地方。每个业务单元都有自己对于外部市场和内部资源的理解，不

2、同的想法交织在一起，就是一锅“大杂绘”，想法与想法之间还经常“打架”。近几年，他工作的常态就是四处救火，天天拍板。但谁也不是诸葛亮，想得清楚所有的问题。这样的玩法越來越让他觉得不妥。陷入无解的战略制定尽管以前嘲笑过“定战略”是书呆子的玩法，但徐一凡还是下了当一回书呆子的决心。于是，国内著名的菲力咨询被请进来，为博锐集I才I设计企业战略体系。好儿轮风风火火的中高层访淡、群众座谈、问卷调查、资料分析后，徐一凡拿到了一本卬刷精美、上百页的《博锐集团战略规划》，看着上面复杂的分析、专业的词汇、华丽的模型，尤其是规划中提炼的“抢滩式”战略思路，反正

3、他觉得是那么回事。是呀，在高新企业这片尚待开发的处女地上，哪个企业不想“抢滩”呢？不料，战略规划发布下去了，博锐集团各业务单元的行动却依然是各口为政。徐一凡三番五次的在大会上讲战略，下面的思路却就是统一不到一起去。唯一的变化是，所有方案、文件的开头，多了“为落实集团公司”抢滩式'战略思路……”的由头。眼见一番周折后战略依然没有开始落地，徐一凡责令集团若干职能部门成立了专项调研组进行调查。随后，调研组反馈的报告总结了三条原因：第一，有的任务分解没有考虑下一层级的能力、资源和任务的周边环境，导致分解下來的任务无法执行。例如，集团战略提到要“实

4、现向轻资产、高盈利模式转型”，分解到下一级的任务足“实现XX等8类产品模块外包”，但事实上，某些产品模块的外包市场尚未成熟，根本找不到供应商，这就意味着耍“培养供应商”。第二，任务分解限定了下一层级的执行方向和范围，导致一些可能有价值的任务并未包括在“战略解码”确定的任务清单中，执行者显然不愿意放弃这些任务。例如，集团战略提到要“扩展分销网络”，但事实上，一线营销人员发现大客户的供货关系并未稳定，且供货量并未饱和，“深耕大客户”才是当务之急。况且，如果不强化对大客户的供货关系，即使发展了分销网络，也有可能失去原来的高质量客户。第三，南于任

5、务分解是自上而下的，部门、团队和员工从直觉上感觉是被分派任务，下意识地“应付”，而不是发自内心地“执行”，于是“作弊”现象便时有发生。一个典型的现象是，在任务逐级向下分解的过程中,每个层级为自己设定的任务（为承接上一级任务）总是会有所保留。每次分解虽然让•任务更加具体，但却是一次对于战略主题的削弱。柔性模式如何构建面对博锐的问题，无论其管理层还是外部专家都会倾向于提倡“在分解任务时掌握更多基础信息，改进战略解码的技术工具，建立执行文化，加强考核力度”等常规措施。但在我为博锐提供咨询意见时，却启发他们从另外一个视角来分析问题。事实上，博锐这

6、种面临复杂战略环境的企业采用“战略解码”的模式分解战略是不合适的，准确地说，博锐采用“顶层设计”的模式制定集团层而战略的思路也是不合适的。当前，主流的战略制定思路无疑是“顶层设计”，简言Z,这种模式就是“信息自下而上，决策自上而下”。这是一种“刚性模式”，存在两个固有缺陷：其一，信息自下而上的收集和决策过程是刚性的。新竞争环境下，企业面临的战略环境已经越来越复杂，形成了海量的信息。但“顶层”收集信息的模式是“按要求逐级上报”，“要求”来自“顶层”，上报的信息必然会有遗漏。另外，每个层级的信息都要经过上一级的处理过滤才能上报,这个过程本来就

7、是信息损耗的过程。信息经过了遗漏和损耗变得不完整，基于此提炼出的战略自然不可能是最佳的。博锐出现战略制定不考虑环境因素的现象，正是因为决策者没有掌握到足够的信息。其二，决策自上而下的分解和演绎过程是刚性的。战略（目标、路径）是高度精炼的信息，经“顶层”制定后，用“战略解码”的方式向下分解,每个层级的战略落实为任务需要下一个层级的分解演绎，这个过程也是信息损耗的过程，大量战略在分解为任务的过程中走了样。博锐出现有价值的任务被忽略的情况，正是因为分解战略的过程中某层级找错了方向，错误就顺着“路径依赖”越走越偏。换句话说，战略能否科学制定和完整

8、落实，全依赖于每个层级的“信息收集能力”和“信息处理能力”，但问题是，每个层级的决策者都不可能是那种超级计算机。当整个任务体系都形成了刚性，要进行调整只有等到下一个战略制定的时点，企业于是无法