企业集团的财务战略研究.ppt

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1、企业集团财务战略研究1.什么是战略？企业集团战略管理层次与财务战略定位？2.财务战略的特征分析？3.如何从生命周期理论来理解财务战略的具体涵义？4.中国企业集团财务战略重要吗？一、战略与战略管理企业集团战略：未来规划企业集团战略管理系统的构造：（1）公司战略（corporatestrategy）（2）子公司经营战略(SBUsstrategies)与管理控制系统(managementcontrolsystem)（3）下属作业控制系统(operationalcontrolsystem)财务战略及其定位财务战略（corporatefinancia

2、lstrategy）是指：为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内部有效地管理与运用这些资本的方略（KeithWards,1992）。公司财务战略可定位为两个层次：（1）总部财务战略，它构成公司战略的组成部分；（2）作为管理控制系统的财务控制战略（针对SBUs而言）；我们主张将其作为一整体考虑，即集团公司一体化的财务战略及其控制系统。二、财务战略的特征分析企业集团财务战略具有以下特征：（1）支持性。它对公司总体战略起着支持性作用。总体战略主要从经营层面上展开，如投资项目定义、行业进入、并购等行为。（2）互逆性。经营风险与财务风险的

3、互动和平衡原理。（3）动态性。（4）全员性。财务战略的几种类型1.发展意识上：扩张(expansion)/收缩(divestment)/稳定(sustainabledevelopment)。2.管理内容上：筹资(finance)/投资(investmentordivestment)/分配(dividendpolicy)。3.控制系统上：战略规划（strategicplanning）/财务控制(financialcontrol)/战略控制(strategiccontrol)。4.系统安排上：集中(centralization)/分散(dece

4、ntralization)。三、如何从生命周期理论来定位财务战略生命周期是指企业的发展都循着一条自然的规律来运行，即从初创—成长—成熟与发展—再生期这几个阶段。生命周期即表现为企业发展的一种必然后果，同时也是一个过程。我们在此是按照自然法则来考虑企业生命周期的，它具有客观性。生命周期理论关于不同阶段的特征分析总体看，企业发展所经过的周期，在管理控制系统看来，无非表现为两种属性：“可控性”与“灵活性”可控性表明企业具有自控力，而灵活性表明企业具有活力。可控性与灵活性初创期和成长期的企业，其灵活性强，但可控性差；成熟期和再生期的企业，其可控性强

5、而灵活性差。这是一对矛盾。灵活性可能意味着管理上的人为性和随意性，缺乏制度化管理，公司投资定位不清晰；可控性意味着制度规范，但其反义是官僚化和缺乏进取心，它是企业成熟期和再生期的主要特征。如何进行管理制度设计，来调节这两者对企业的不利影响---管理战略的定位？1.对初创期和发展期企业，要进行集权管理，股权相对集中，以避免灵活性过大而影响公司可持续发展。2.对于成熟期和再生期企业，要进行分权控制，激励子公司或分部来强化组织活力，避免官僚化和管理上的殖民主义。财务战略初创期成长期和发展期成熟期调整与再生期（一）初创期财务战略--------经

6、营风险分析规模效益不明显，单位产品的成本与分担的固定成本较高；市场份额较高的不定性；融资困难；核心能力没有完全培植成熟；需提升管理水平；未来发展没有完整的规划。------灵活性有余而可控性不足。初创期财务战略定位1.战略特征：强调集权控制，并进行一体化和稳健财务；2.战略选择：（1）权益资本型的筹资战略；（2）一体化的投资战略—强调投资集权和集中；（3）无股利政策，保持再投资所需资本供应。（二）发展期财务战略---经营风险分析投资所需资本很大，现金流出大于流量；市场网络建设；市场竞争激烈，尤其是价格战；经营风险依然很高（包括投入品价格与供

7、货渠道的稳定性、开工率、产品销售价格波动）成长期财务战略定位1.财务特性：现金流不足、应收账款巨大、总部对子公司的战略导向可能被市场混乱局面所干扰，财务目标定位不清晰（要市场还是要利润）2.财务战略要求：稳固发展（不要求得过高的市场占有率？杜邦的案例）3.财务战略选择：（1）相对稳健的筹资战略（避免财务的疲惫感）（2）适度分权的投资战略（对子公司而言）；（3）强化利润再投资规则。（三）成熟期的财务战略—经营风险分析市场份额趋于稳定；市场接近饱和状态；价格竞争不是竞争的主要手段，服务至上理念形成，为顾客创造价值；成本制胜成为企业成功的关键；成

8、熟期财务战略定位财务属性：成本制胜、投资增长率下降；现金流接近合理；大量利润形成，处于收获期；财务战略定位：积极进取型财务战略选择:(1)激进型筹资战略（大量举债，提高权益资本报