浅析现代企业并购模式研究.doc

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1、浅析现代企业并购模式研究——以青岛啤酒集团公司为例　论文关键词：啤酒集团；企业扩张；并购动因；并购模式　　论文摘要：中国啤酒行业已成为全球食品饮料市场增长最快的行业之一。伴随着市场的激烈竞争，中国啤酒饮料行业的并购频繁发生，行业的集中度不断提高。本文以青岛啤酒公司为例，分析其并购式发展的内部和外部动因，探讨公司并购的多种模式，总结了青啤公司规模扩张所实施的并购模式的适用性，试图为其他企业的并购发展提供有益的借鉴，并希望推动中国啤酒企业的可持续发展。　　青岛啤酒集团公司(以下简称青啤公司)是国家特大型企业，其前身是国营青岛啤酒厂，始建于190

2、3年，是中国历史最悠久的啤酒生产企业。其生产的“青岛啤酒”成为国际市场上具有知名度的中国品牌之一，行销50多个国家和地区。　　一、并购模式发展的动因　　1．内部动因　　(1)低成本扩张　　青啤公司实行“高起点发展，低成本扩张，先做大，后做强”、以“名牌带动”、“资产重组”为核心的“大名牌”发展战略，并充分发挥品牌及技术优势，获取规模经济，力争把青啤公司建成具有跨地区、综合性的大型企业集团。青啤公司在扩大经营规模中可以有两种选择：一是通过投资新建分支机构来扩大生产能力；二是通过并购获得现成的生产能力。比较两种扩张方式，后者的一个突出优点在于“

3、快”。青啤公司强调了企业发展中的机会成本，通过不断的并购迅速扩大生产和销售规模。　　(2)改善产品结构　　中国的啤酒市场呈金字塔结构，塔尖高档产品所占的比例不足20％，而潜力巨大的是金字塔的基础部分，超过80％的中低档产品市场。青啤公司要想保持中国啤酒市场的领导地位，必须要适应这种产品市场结构，以相应的高、中、低档产品对应不同的市场结构，调整原有不合理的产品结构，丰富产品线。在继续以“青岛啤酒”巩固塔尖高端市场的同时，根据各地区、各层次消费者的不同需求，通过并购地方品牌来开拓潜力巨大的中低档消费市场。在确立“青岛啤酒”高品质的同时，以品牌群

4、来开发中低档啤酒市场。青啤公司在品牌群的基础上以技术创新为手段，根据南北地域、季节差异所形成的啤酒口味不同，在原有优势品牌的基础上开发出了系列啤酒：鲜啤酒、淡爽啤酒、纯生啤酒等新产品。　　(3)实施大品牌战略　　青啤公司奉行以“名牌带动”为核心的大名牌发展战略。“青岛啤酒”这个大名牌是青啤公司实施企业发展战略的核心产品。青啤公司在中国各地进行的一系列并购活动，无论是为了提高市场占有率，还是为了获得专门资产和市场竞争的需要，都是围绕“青岛啤酒”这个大名牌而展开的，通过“名牌带动式”的横向并购以增强啤酒品牌的含金量和影响。在扩大稳定国内市场的基

5、础上，青啤公司努力谋求进入海外市场的途径，把“青岛啤酒”做成世界级的大品牌，青啤公司的愿景是“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”。　　2．外部动因　　(1)增强市场竞争能力　　啤酒业随着行业整合的进行，地方保护的削弱，市场竞争逐步加剧，2007年中国啤酒行业具有一定影响的规模厂商约为l3家，并开始进入激烈的整合阶段。其中，“雪花啤酒”依靠着雄厚的资本实力和运营能力，自2004年以来一直保持着高速发展，已经成为青啤公司最重要的竞争对手；而“英博啤酒”已经位居中国啤酒行业第三的位置；表现一直平稳的“燕京啤酒”也已经形成了全国性布局并在不断地

6、扩展，具体见表1所示。上述三个主要竞争对手均影响着青啤公司未来的发展态势和竞争地位，因此，青啤公司需要加快发展，提高市场占有率。　　资料来源：青啤公司战略投资管理总部　　(2)提高品牌影响力　　中国啤酒行业正进入品牌竞争时代，品牌竞争带来了品牌的分化，随着行业整合的进行，将会出现几个全国性品牌主导市场的局面。由于中国啤酒企业在品牌推广方面的努力，高端市场全国性领先品牌有可能形成。现在无论是各大集团下的区域性主导品牌，还是中型企业的区域性主导品牌，如果不能成为全国性品牌，或者成为地方领先品牌，将会陷入经营的困境，终将会被淘汰。“青岛啤酒”作为

7、中国最知名品牌，有责任保持和发展在中国的领先地位。　　二、企业并购模式分析　　1995年青啤公司先后有11家山东省内啤酒企业被收归麾下，统一山东啤酒市场的战略初步实现。从1998年开始，青啤公司在统一山东啤酒市场的同时，坚定地迈出了跨省并购的步伐，先后收购广东、安徽、湖北、福建等省的十几家啤酒企业。经过近几年大规模的收购兼并，规模迅速扩大，已基本完成国内市场的战略布局。但是，青啤公司也清醒意识到，在未来进一步的并购整合中，强大而持续的资金支持，先进的管理经验和工艺技术的推广及保持将是制约公司快速扩张发展的瓶颈。为此，青啤公司于2001年初增

8、发A股，融资7．87亿元。2002年10月，又与当时世界最大的啤酒生产企业美国安海斯一布希啤酒公司(以下简称A—B公司)签署了战略投资协议，向A—B公司定向发行7年期、总金额为l