广汽传祺网络平台运营手册.ppt

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1、广汽传祺网络平台项目运营手册3.0版培训资料市场传播科@销售部■3.0版本适用销售店：●平台操作考核分高于基础要求；【车商汇高于85分，车易通高于90分】●销售线索高于传祺品牌均值PartA当前经销商网络营销困境网络营销为什么一直没感觉到实效？线索量出现极限经销商操作积极，同城排名及活跃度靠前，但线索量已经到达极限，无法提升。网络客户意向不强线索量不少，销售顾问接到很多400电话，但介绍完一轮以后，客户表示再行考虑。线索下发后无法跟踪市场部下发线索后，线索顾问表示已联系客户，无法再跟踪客户是否到店或成交。网络营销陷入一

2、个恶性循环网络营销无法突破应付考核满足于应付厂家考核，KPI成绩漂亮，但线索数一直低于品牌全国均值或城市均值。网销无用只注重KPI成绩和获取线索，不注重过程跟踪；久而久之，投资人总经理形成“网销无用论”。人海战术疯狂加开平台，以开通平台数量优势换取销售线索的漂亮数据；自由跟踪线索分配给销售顾问后，仅仅关注成交数量，不设立任何KPI考核。案例说明——郑州骏海店◆独立的网销部门◆1+3，一名网销主管，三名网销顾问◆每名网销顾问独立负责网销全过程◆会员平台、论坛、微博微信、百度推广◆门户、垂直、地方全面覆盖◆日常运营指标看板

3、化◆每日指标完成报表化◆职能职责考核制度化骏海模式专人专岗平台覆盖内部管理目前，较为典型且成功的网销模式案例案例分解网销顾问C网销顾问A垂直会员A论坛A门户会员A网销顾问B垂直会员B论坛B门户会员B当地网站当地论坛微博微信网销部主管总经理1、网络营销架构案例分解2、客户跟踪接待模式每名网销顾问，专职维护一个网站的客户，负责沟通、网站维护、客户接待、销售。客户通过网络生成销售线索邀约客户到店展厅接待、车型介绍、洽谈订车新车交车、客户回访网络端生成线索电话邀约展厅洽谈交车、回访案例分解3、内部管理精细化数据看板岗位职责日报

4、表考核表明确分工确定目标过程管理结果考核确定职责清晰分工月度目标指标分解每天跟踪精细管理目标达成量化考核优点很突出，成效斐然：1、专人专岗，职责划分清晰；2、每个平台专人跟进，容易出效果；3、网销数量增长很快；此时需要重视：1、网络平台分配公平性；2、部门薪酬奖金分配；3、网销顾问休假及跟单；解决以上问题，建议采用多人多岗——DCC模式PartB多人多岗——DCC模式五大顽症BECDA传统媒介效能越来越低经销商的服务半径变得越来越短销售线索过多依靠双来店/电，导致成本居高不下销售部、市场部定位不清、职责不清、考核不清来

5、店客户信息渠道无法做到及时、完整、准确的登记1.解剖经销商店销售线索获得期的五大顽症：为什么要采用DCC模式解决办法：短信发好，电话接好打好DM做好触点专员要用好网络必须要用好保有客户用好关联数据做好2.解剖经销店销售线索培育期的三大顽症销售顾问通过自己的服务行为增加客户本店逗留时间的意愿不足三大顽症销售顾问销售顾问销售顾问通过自己的服务行为增加客户本店逗留时间的意愿不足通过自己的经验对客户的级别产生判断对客户的意向判断不准挑客严重导致海量意向客户无人持续跟踪为什么要采用DCC模式夕会转出解决这个问题的办法为什么要采用

6、DCC模式3、解剖经销店促单成交期的两大顽症最终导致小概率客户成交10%10%5%5%导致小概率客户成交未成交客户为什么要采用DCC模式成交没有细分客户独立的团队明确的职责完善的监督、考核机制严格的流程总部建立专业运营团队，导入运营机制，通过培训、指导、监督、考核等多种形式帮助经销商获得功效。经销商建立独立、专业的团队负责DCC的运作。明确DCC团队的组织架构、人员职责和KPI。通过系统性流程控制和KPI约定，严格管控潜在客户从获取、成交至整个生命周期。多人多岗——DCC模式多人多岗——DCC模式市场部◆操作平台◆内容

7、发布◆线索获取◆线索移交DCC邀约小组◆接收线索◆电话邀约◆客户筛选◆线索移交销售顾问◆展厅接待◆销售洽谈◆成交交车◆客户回访线索获取后端跟进前端筛选网络营销三段式让最专业的人用最科学的工作方法去做最专业的事，最终将专业销售线索变成一条长期稳定的生产线。DCC模式职能——人员架构●大客户经理●行销主管●DCC主管●DCC电话营销员●市场专员●活动媒介专员●网络平台专员●展厅经理●内训师●销售主管●销售顾问总经理销售经理市场经理展厅组外拓组市场网络组DCC小组1、运作流程多人多岗——DCC模式线索量邀约率成交率市场部线索

8、获取量，取决于基础操作、内容露出考核DCC电话营销员，线索—展厅到店率线索移交到人，顾问负责制，月终考核成交率线索量成交率邀约率成败关键：每层移交，必有文件，追溯到人！2、考核环节多人多岗——DCC模式分层考核，环环相扣问题环节，显而易见DCC模式2、考核环节多人多岗——DCC模式通过数据分析，轻松找出问题环节，提升网销成效。各环