格雷纳五阶段增长模型.ppt

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1、格雷纳五阶段增长模型商11911313937朱琳格雷纳五阶段增长模型这个模型概述了组织成长的每个阶段的特性，同时也为管理人员提供了度过每个阶段的经济危机的框架结构———企业的经营过程之所以不存在安全区，因为，危机就像一个正在成长的孩子，每次危机都有不同的特征。企业成长五阶段理论，是20世纪70年代的理论，很具有分析企业层级阶段的代表性。第一阶段：因创意而成长因创意而成长就是指企业开创期，因为创业人有了一个好的概念，好的想法，一个好的产品，可以服务于某一个市场，从而企业得到了成长。但是因创意而成长的企业，当成长到一定阶段，便会出现危机，通过格雷纳的研究，这样的企业成长之后的第一个危机一般

2、是缺乏领导的危机。因为从零开始的老板，一般自己都很能干，所以，他们一般都身先士卒，事必躬亲，什么东西都自己干。但是，他忽视了指导别人去怎么干，指导别人如何成长。这样的企业成长越快，老板也就越忙，老板忙本来就是管理问题的表现。因此，这时老板如果不改变它的领导作风、领导方法，不进行变革的话，这个企业就将它称为缺乏领导的危机。缺乏领导，也即缺乏管理，我们常说什么是管理，管理就是将经验、技术、方法、制度通过培训、灌输去推广和执行。从而达到提高效益的方法，就是管理，就是领导。第一阶段：因创意而成长优点：对客户的反应及时，富有创造性及创业精神，市场反应及时弱点：奠基人的性格不适合管理的需要，老板超

3、时工作第二阶段：因指导而成长当企业在第一阶段的成长遇到了缺乏领导的危机，如果管理者能改革领导的作风度过这个危机的话企业就将继续成长。如果能够继续成长的话，这个阶段就是因为指导而成长。在这个阶段，老板不应再整天忙于具体业务，而是应将自己从具体业务中解脱出来，成为教练。分配一些时间用来指导培训企业员工如何做事，如何做人，如何管人管事，如果老板能这样做的话，他的企业将继续成长。第二阶段：因指导而成长优点：控制严格，高效率，标准成本中心，预算控制体系弱点：不适合多种形式发展，不够灵活，妨碍人才培养第三阶段：因授权而成长企业在第二阶段因指导而成功成长之后，就会来到一个新的时期，在新的时期又会遇到

4、新的危机，这时候的危机通常是企业缺乏自制的危机——就是只会做事，不会做决策。企业在这个阶段，由于经过了因指导而成长的阶段，企业中的人做事的能力提高了，老板只要叫他们做什么他们都有能力做，但是，这些人没有办法做出决策，他们每一件事情还是要请示老板怎么做，为什么？因为原来整个组织的机制只让他们工作，而没有将权力授给他们。在第三阶段，企业一般已进入准备做大做强阶段，在这个时候，老板就应该解决另一个管理的问题，将权力给授出去。如果授权能够成功的话，对方不是所托非人的话，企业就将进入第四个成长阶段。第三阶段：因授权而成长优点：利润中心管理，管理人员的高激励弱点：授权产生了自由化，滋生了本位情绪，

5、高层管理人员失控第四阶段：因协调而成长在因授权而迅速成长的企业，很快又会出现更新的危机，这个危机一般是迅速成长的各事业部，各分公司用兵自重，出现山头主义，出现“将在外，君命有所不受”，出现各自为政。这样的话，企业的整体竞争力就无法得到有效的提升。这时企业就会出现所谓的大而不强的局面。这个局面就是公司面临了缺乏控制的危机。这个危机给管理者的考验是非常严峻的，因为这些问题需要综合的管理改革，经营机制改革，组织变革等。譬如增加官僚、增加协调部门等，以便到各事业部、各分公司、各部门的资源与工作能协调一致，统一解决。如果这个阶段的工作能做好的话，企业就将因协调成功而继续成长。第四阶段：因协调而成

6、长优点：正式规划流程，更有效的分配公司和当地的资源，投资中心弱点：业务人员与管理人员的官僚划分；总部与分支机构的官僚划分第五阶段：因合作而成长因协调而成长发展到一定时候，一般又会出现官僚的危机。官僚就叫照章行事，不负责任，官僚也叫只照顾局部利益，不顾全体利益。比如有些问题本来他就可以解决的，但他却要等整个系统去解决，明明这东西他决定就行了，他却说，不行，我们等开会再来说吧。这样他就可以完全不必背负那个责任，这就叫官僚。企业到了官僚危机的时候，就需要合作来解决问题。什么叫合作？实际上就是精诚团结解决问题，解决矛盾的方式结论：在企业成功、发展的道路上，正确的答案不会是永久正确谢谢观赏