美的集团案例分析V20-吴鹏.ppt

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1、原来“生活”可以更美的——美的组织结构演变分析及启示2012级P班第六组吴华、徐平、刘友社、张强、刘晓峰、吴鹏美的集团创业发展史美的集团创业于1968年，由何享健带领23位北滘[jiào]人集资5000元创办的一家生产塑料瓶盖的小作坊。美的集团在上个世纪80年代初进入家电行列。1981年正式注册了美的商标。目前，美的集团拥有中国最大、最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大、最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。2000年以来，年均增长速度超过30%。美的集团由成立之初的街道小厂，经过30多年的不断调整、发展与壮大，经历了数次的战略和组织结构的变革，如今已成为以家电业

2、为主的大型综合性现代化企业集团。美的从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。我们现在重点探讨美的集团经历的四次组织结构变革的影响因素及背后实质。美的集团发展之路创业阶段1968年1979年阶段：创业。标志：1968何享健带领23人集资5000元在北窖创业。产品：塑料瓶盖——刹车阀——电风扇零配件。销售：国内销售。环境：计划经济时期，市场竞争不激烈。特点：企业规模小，人员不多；组织：在组织结构没有很完善和标准形式。11年美的集团发展之路创业阶段成长阶段1968年1979年阶段：成长。标志：8

3、0年厂房，品牌，新产品，出口。产品：（电风扇零配件）—金属电风扇—制冷空调—电饭煲—空调电机。销售：走出国门争天下环境：改革开发后，内需释放（增加），外销鼓励（质量&创汇）。收入：不到30亿。特点：产品种类相对单一。组织：传统高度集团的直线职能式组织结构。11年1996年16年美的集团发展之路创业阶段成长阶段发展阶段1968年1979年阶段：大发展。标志：“由大化小”、事业部制结构出现。产品：多产品线发展。环境：大的经济环境相对稳定，继续内需释放（增加），外销鼓励（质量&创汇）。收入：100亿特点：产品类型急剧增多。组织：职能式管理生产无法满足企业发展，把直线职能式组织结构

4、改为事业部制结构，取消生产经营部，在各事业部内部的销售部门基本设立市场、计划、服务、财务、经营管理的五大模块，将上述功能发到销售部门，形成以市场为导向的组织架构。销售：空调产量增长80%，风扇全球冠军，电饭煲行业老大，电机、小家电名列前茅。11年1996年16年2000年4年组织：把直线职能式组织结构改为事业部制结构，取消生产经营部，在各事业部内部的销售部门基本设立市场、计划、服务、财务、经营管理的五大模块，将上述功能发到销售部门，形成以市场为导向的组织架构。美的集团发展之路创业阶段成长阶段发展阶段1968年1979年11年1996年16年2000年4年广东media空调事

5、业部压缩机事业部家庭电器事业部厨具电机行政研发生产质量财务人力销售生产经营部市场计划服务财务经营管理美的集团发展之路创业阶段成长阶段发展阶段1968年1979年阶段：扩张。标志：上市与多元化投资。产品：全面发展，介入房地产、客车、水电等行业。销售：某些单一事业部收入超过96年美的集团总收入。环境：继续改革开发。收入：200亿左右（估算30*8）特点：随着规模的扩大，企业管控力度不够，产品线过长、品种过多，产品类型比较接近，内部管理失调（库存很大），账面业绩大好。组织：2002年7月，家庭电器事业部一拆四；2002年8月空调事业部下设3个本部，将分散的二级子公司归并到3个本部

6、加强管理；2002年8月空调事业部、电机事业部从股份分离，成立独立事业本部。11年1996年16年2000年4年扩张阶段2008年8年组织：2002年7月，家庭电器事业部一拆四；2002年8月空调事业部下设3个本部，将分散的二级子公司归并到3个本部加强管理；2002年8月空调事业部、电机事业部从股份分离，成立独立事业本部。美的集团发展之路创业阶段成长阶段发展阶段扩张阶段1968年1979年11年1996年16年2000年4年集团media空调事业本部电风扇微波炉厨具（拆分）电机事业本部投资类公司2008年股份上市公司压缩机电饭煲饮水机8年家庭电器事业部美的集团发展之路创业阶

7、段成长阶段发展阶段1968年1979年11年1996年16年2000年4年扩张阶段2008年8年变革阶段4年2012美的集团创始人何享健卸任美的集团董事长，方洪波接任。2012整合美的集团总部和二级产业集团部分管理职能，提升运营效率，深化战略转型2011收购开利拉美空调业务，成立美的-开利拉美空调合资公司，加快推进国际化进程2011“美的-工银国际-鼎晖投资”开展战略投资合作；推动战略转型2010销售收入突破1000亿；美的总部大楼落成并投入使用；制定“十二五”发展规划2009美的电器公开增发1.89亿新股，募集资