试谈联想集团的战略.ppt

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1、联想的战略组长：徐孟组员：顾莺、舒莹、何海彦、杨震、曾杨、卢亚迪公司简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办而成到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团秉承“让用户用得更好”的理念致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”2008年度全球财富500强,联想排名499,销售16,788(百万美元)人类失去联想，世界将会怎样？发展

2、战略正确确定企业宗旨和目标制定并实施企业发展战略强调科研成果应产业化、商品化、效益化建立五位一体良性循环产业结构建立“集中指挥、分工协作”“大船模式”管理模式联想决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强队伍，企业就成不了气候，进军海外市场也就无从谈起。在这样背景下，他们提出了“大船结构”管理模式，使之产生１＋１＞２总体效益。“大船结构”这种模式主应特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思集中指挥，统一协调“船舱”实行经济承包合同制逐步实现制度化管理实行集中领导联想执行核心陈绍鹏新兴市场总裁杨元庆联想

3、集团CEO刘军联想Idea产品集团总裁联想收购IBMPC业务1.案例资料2004年12月8日，在中国个人电脑市场上占有近30%市场份额的料想集团宣布，以12.5亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔惠普之后的世界第三大电脑产商，并意味着联想个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球P

4、C业产生深远的影响。2.收购动因分析（1）联想发展战略的要求联想制定了多元化的经营战略，但中国市场的严酷事实让联想尝进了苦头.多元化经营的失败也让联想清醒地认识到反展还是要自己的核心业务—PC业务。但是国内市场激烈竞争让联想意识到必须走出国门寻找新的增长点。事实上，国内竞争激烈，国外市场进入缓慢，这是中国企业普遍面临的问题。在严峻的现实前面，联想选择了一招险棋，以12.5亿美元的代价并购了IBM的PC业务。（2）联想国际化战略的要求联想制定了一个面向未来（２０１０年）跨世纪发展战略和策略（即在２０１０年之前

5、以一个高技术企业形象进入世界５００家最大企业之中）（3）追求协同效应品牌：THINK品牌；IBM品牌5年使用权技术：IBMPC业务研发体系，研发中心管理：管理层；管理经验产品：多元化的产品定位；细分市场战略联盟：多方面长期支持：销售服务等运营：采购和营销成本优化3.融资收购银行贷款：6亿美元5年期的银团贷款；银团：工银亚洲、法国巴黎银行、荷兰银行及渣打银行，以及另外16家来自中国内地和香港及欧洲、亚洲和美国的银行；发行普通股和无投票权股份：向IBM增发价值6亿美元的821,234,569股普通股和921,6

6、36,459股无投票权股份(股票价格2.675港元/每股)；股票回购后，IBM拥有821,234,569股普通股，无投票权股份485,918,702股份，股票价格2.675港元/股，股票总价值约4.5亿美元。发行可换股优先股和认股权证：联想集团向得克萨斯太平洋集团、GeneralAtlantic、美国新桥投资集团发行共2,730,000股非上市A类累积可换股优先股；这些优先股共可转换成1,001,834,862股联想普通股，转换价格为每股2.725港元。每份认股权证可按行使价格每股2.725港元认购一股

7、联想普通股。认股权证有效期为5年。联想收购IBMPC中的一大创新就是引入三家美国私募基金入股3.5亿美元，不仅降低了财务压力，而且实现了引智，私募基金收购整合的丰富经验，最大限度地控制了收购后的整合风险。尤其是私募基金在董事会中的作用，常常会以独立第三方的意见而调和“联想系”与“IBM系”的分歧。今日之联想，已经不是国有股与内部职工股一统天下的联想了，而是国际资本的联想；今日之联想团队，也不是当年柳传志搭建的家族班子，而是国际资本主导下的国际化经营团队。4.收购风险品牌的风险，市场的风险员工文化磨合结语总

8、之，一个东方企业，发展中的国家的企业，一个西方企业，一个名声显赫的企业，规模小的要并购规模大的矛盾还是很多的，由小到大，联想也是在努力解决这个问题，现在目前来看还是不错的。联想并购正式开始到现在有5年的时间了，应该讲按照预定的轨道前进的，总结了一条经验，就是预先尽量把事情想清楚，把并购的目的，战术步骤想出来，要把应对的方法想出来，一步步，一层层都要想清楚，一是要有系统性的学习，不是支离破碎的学习，第二，要有组织的