工程成本管理心得.doc

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1、浅谈对房地产工程成本管理与我们合作过的造价师问我们：“每次來，看你们都忙忙碌碌，大的工程项目预算都委托给我们做了，你们还有什么可忙的呢？”事实上有很多人都这么问过，到万达以前，成本管理在我眼里，也只是做好预算，把好结算关。但到了万达以后，这种观念有了翻天覆地的改变，对成木管理的概念有了深刻的认识。成本管理并不只是根据图纸计算工程呆，按照定额套个价，也不仅仅是审核工程结算，核减一•些工程费用这么简也而是房地产开发公司开发一个项日对其投资成本所进行的系列出前控制、出小控制、出后控制的过程。说到底就是如何把项目山设计构思变成现实，在工程质昴优并的前提下，不

2、断的优化成本，确保《开发项目经营管理责任书》中各项指标的顺利完成。在南昌地产公司，随着房•地产管理公司经营管理制度的推行，全员参与成本控制，在成本管理方而也采取了不少好的措施。一、事前控制最有效的措施是限额设计成本管理的事前控制最重要的莫过于设计阶段的成本控制了,据有关资料显示,在规划设计阶段，対整个工程投资影响最大，可以达到80%以上；在施工图设计阶段，影响工程成本的可能性为10%—15%；血到了工程实施阶段，影响工程投资的可能性己经只有5%o111此看来，控制工程成本的关键在于设计阶段。山于施工阶段是“按图施工二在施工阶段所进行的投资控制并不是控

3、制工程成本，而是控制施工中可能増加的新的工程费用，实际决定工程项目投资多少，在设计阶段就已确定。所以无论从成本管理系统环节看，还是从投资利用、成本控制方面看，设计阶段工程成本管理工作不但必要而且很重要。在対所开发的楼盘定位以后，作为设计阶段成本控制最有利的措施就是限额设计，即根据各专业进行投资分解，对工程帚指标进行控制，从血既能满足功能和工艺耍求，又经济合理。例：南昌万达星城一期一区项目2003年初开工，利润仅2000多万元，住宅楼设计时未考虑限额设计，加之同年钢筋、水泥价格急剧上涨，在主体未封顶时，仅钢筋、水泥涨价即达800多万元；之后我们成本部和

4、管理公司一起來做分析，经过综合指标的横向对比，认为主要建材含量较高，因此在南昌万达星城三期一区工程中采用了限额设计，仅钢筋一项同比一期一区降低工程成本约700万元。因此，南昌公司成本部不间断的组织业务研讨，在已结算的基础上不断整理、归纳综合指标，12渐成方案研讨中限额设计的有力支撑。但限额设计并不是一味地考虑节省投资，更不是简单地将投资砍一•刀，只有在设计环节多参与研讨，多方面听収不同的意见和建议，并经过多次的交流和碰撞，才能把问题想深、想透，才能找出—•些容易忽视但足以致命的问题，才能在服从于经营的前捉下，真止把好工程成木管理的第咲，并为总体工程成

5、本控制打好基础。如三期-区外墙保温系统，江西省2005年推行使用保温节能系统（含外墙及外门窗），此项费用约1800万元，口•并不属于原目标成本范围。是否做，如何做？南昌公司并未一味地从一个角度去看待这个问题，而是召集相关部门进行研讨，充分听収各部门的建议，决定增加此项内容，同时调整售价。目前来看，市场反应效果明显，且不影响项目利润指标。再如：三区一期景观方案研讨，公司非常重视交通体系的方案研究，并鬧绕此方案三次研讨，充分了解规范的基础上，制订出在满足规范前提下，尽最减少道路面积，以种植为主线营造小区氛围的策略，估计减少20%的道路面积，从方案角度即节

6、约了成本。二、招投标及合同管理是成本管理过程中不可缺少的环节成本管理还有一•个不可缺少的环节就是招投标和合同管理阶段。一个好的招投标既可使得我们口J以从众多的投标者中选择装备精良、技术过硬、管理水平高、社会信誉好、报价合理的优秀施工队伍，又可使得我们得到-•个淸晰、易操作的经济合同，可为工程成本控制打下良好的基础；但招投标工作又是一个需各经办部门紧密协作、经常与优化设计,合理化方案研讨交织的复杂过程，因此招投标作得好，是锦上添花，作得不好，可使得前期工作功亏•匮。从万达星城一期一区的费率招标到三期一区的工程最淸单招标，从图纸一•到就招标到标前的图纸审

7、查研讨优化后招标，从在施工过程中对主要材料限品牌限价到直接在招标文件中对主要材料直接指定品牌投标单位自主竞价，从工程竣工后全部按实结算的结算方式到工程结算时只需合同包〒总价加设计变更，不难看出南昌地产公司虽然在招投标的道路上走过了不少坎坷的路程，但也因不断的努力获得了…些令人鼓舞的成绩。最有感触的就是南昌刀达星城二期一区16#、17#楼景观工程招标，南昌地产公司的高小帆总经理和王新龙工程总监带领各农业设计师、现场工程师和造价师在招标前同对图纸进行研讨，齐抒C见，在既不影响呆观效果，又要将该项目成本控制在目标成本范围内的情况下，找寻研讨各种可行的更合理

8、经济的优化方案，经过好几个轮冋，使得该项目成本从最初的260余万元降为16&万元，英中仅桥面的木栈道改为仿木