人力资源管理讲义--招聘.ppt

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1、人力资源管理━━招聘1何时招聘人才储备岗位需求备用方案：加班转包临时工租赁员工2人力资源计划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招聘活动了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序思路技能效率招聘过程3内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性优劣招聘员工来源4五大人格特质

2、经验的开放性体贴　同理心　思虑敏捷开放性　信任　互依性亲和性注意细节　尽忠职守责任感　专注工作勤勉正直性适应力　竞争力　影响力成就需要　活力　主动性风险承担　社交性　领导力外向性情绪稳定性情绪控制　负面情感乐观　自信　压力容忍力独立　创造力　机灵集中思考　洞察力5吸引人才的十大要素培训/职位发展所有者身分沟通愉快的工作环境自由地发挥创造灵活的福利计划富有挑战性的工　作和技术环境与业绩挂钩并随　市场调整的薪酬可信赖的领导灵活性和信任感6企业形象营造不佳招聘广告内容空洞360度面试临时抱佛脚薪酬缺乏弹性忽视情商以表面价值取人(轻　　　信介绍信/人)等待最完

3、美的侯选人决定权掌握在个人手中非结构化的面谈(“象我”情结、授权失误、第　一印象)招聘中的十大陷阱7如何成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员呢？把工作和组织的信息完整、准确、真实地传达给求职者扩大组织内的职业机会公司能提供可供选择的工作安排提供就业安全感有效的同化8面试分类所提问题特点封闭式开放式达到效果初步面试诊断面试组织过程系列式小组式问题形式结构化非结构化混合式随机问答内容设计情景式行为描述式综合式目的压力型鉴定性9面试的影响因素第一印象（首因效应，仓促结论）对比效应晕轮效应负面效应面试者缺乏工作的相关知识雇佣的压力非言语行为的影响10如何使

4、面试有效仅限于与工作有关的内容面试者经过训练，能够客观地评价行为按一套具体规则进行使面试规范化如果招聘人员只采用一种提问形式，那就是与过去行为有关的问题公　　平准　　确双　　赢11面试的规范化通过工作分析确定工作要求只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点审查个人简历和申请表时，严格根据工作分析的结果设计面试问题在轻松的气氛下进行面试12结构化面试素质维度KSAM素质维度：做好一项工作所必须的知识（K）、技能（S）和能力　　（A）和动机（M）。动机匹配度：个人与工作、组织价值观　的匹配程度。13素质维度知识/技能能力动机如何找出某个职位的素质

5、维度？工作分析14举例　职位：地区销售代表工作匹配度承诺度主动性说服能力决策能力计划和组织建立战略伙伴关系的能力应用学习的能力专业知识和技能交流能力15问题设定素质维度关键行为行为类问题情形/任务行动结果说服能力请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务16常见问题回答的“假”象：模糊是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。意见是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。理论是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已追问

6、17动机匹配度挑战性的工作、薪酬和工作环境客户导向、长期雇佣、质量控制本地的交通、学校、生活便利程度决策18面试结束后，自问：我的为人、经历、所从事的工作及我对单位的看法在何种程度上影响了我对侯选人的看法？面试中有多少时间是我在说话？问题协调得怎么样？如果再主持一次这样的面试，我会做哪些变动？19是否有必要安排培训？包括对　企业及其产品、政策和制度的　了解。能否提供培训课程？如果能的　话，在什么时候、由谁安排？有无最新的岗位描述？它能否　作为初级指导？如果必须修改，　新雇员如何参与修改？责任明　确吗？新雇员的到来应通知哪些人由谁负责办公设备的到位？由谁

7、接待和照顾新雇员？由谁负责把他/她介绍给同事和　重要联系人？如何制定工作目标？什么时候　由谁制定？由谁在此后几个星期追踪调查　进展情况？直接管理者、选拔　人还是其他什么人？人员招聘的后续工作20招聘评估何为评估？评估标准：准确，可靠，客观，全面性，适合性作用：分类：招聘成本，收益，应聘者素质新员工绩效，留置率，招聘人员评估工作分析招聘计划评价招聘人员降低费用21招聘人员的工作评估职位空缺时间招聘合格率新员工对招聘人员工作的满意度新员工对组织满意的百分比22IBM前总裁郭士纳人们不会做你希望的人们只会做你监督和检查的232425