MTP问题分析与决策讲义.ppt

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1、中阶管理才能训练系列MTP问题分析与决策(四)深圳市英达思企业管理咨询有限公司壹.认识问题(一).问题的分类▲第1类:问题绝大部分来自内部,且具有高度控制特性▲第2类:问题来自内外两部分,若要解决必须与另外组织配合▲第3类:问题来自外部,几乎无内部因素存在一.问题来源二.问题分类▲救火类问题（看得见的问题、已经发生的问题）（例）出现不良品。有人受伤这是「现在状态」，把它恢复为原来的「应有状态」的问题，这种问题不必特别具有「问题意识」亦能掌握。▲发现类问题（需寻找的问题、需要做到更好的这类问题）（例）改善这类问题，成本更降低，效率更高这是因为对现状不满

2、足，问题才浮显出来。换言之，「现在状态」已知道，但，对「应有状态」应去追究，或去思考。当然，为发现「应有状态」需具有强烈的「问题意识」。▲预测类问题（新创的问题、未来应该如何的问题）（例）３年后的经营应如何。维持现状的话，将来就没有发展性（招致损失）这些是描绘出「将来应有状态」，和该时点的「现在状态比」，掌握其差距，即，将来与现状经由比较才成为问题。换言之，「现状」是否会无法形成「将来应有状态」的问题。▲管理者，必须站在自己的立场，思考应该解决的问题属于哪一类别。组织中每个阶层的人，都该成为「问题解决者」，这就是「创造性的组织」（此时的问题种类与其说

3、指１，毋宁说是指２，３更为恰当）NO问题应有状态现在状态问题意识1救火类问题看得见的问题已了解已了解并非特别需要2发现类问题需寻找的问题发现、寻找、思考和「应在状态」对照，使它清楚与「现有机会」对应的问题意识3预测类问题新创的问题做预测、创新预测「将来状态」与「未来机会」对应的问题意识(二).问题如何发现（真的没有问题吗？）▲当各工作阶段效率产生与期望的误差▲当特定任务无法完成▲当由日常工作中发现现况问题，包括工作质、量、时间性、人力、操作频率、安定性、疲劳度、难易度、同工重复▲由参考各类报表或数据中发现异常，并分析流程(部门活动分析、流程分析)▲由

4、相关者提出的意见或反馈，上司、部属、供应商、客户、横向单位等的期望与抱怨▲有特定目的之团队活动(质量圈活动、学习性组织、计画活动)▲紧急性的管理需求问题发生的模式▲认为有疑问的▲感到困惑的▲引起争执的▲有异常事态的▲脱离常态的事情的▲不知达成方法时▲意见分歧▲目标不明确贰.问题5阶段解决过程何谓PSPProblemSolvingProcess(PSP)问题解决过程，即将一个问题由最初的确认工作,解决方案的形成执行,一直到问题的状况获得改善的过程OR：问题分析与解决(ProblemAnalyze&SolvePAS)(一).何谓PSP一.达成下列的改善项

5、目并能实施计划以确保有所改善1.有助于目标达成2.降低不良率3.提高客户满意度4.改善效率(生产力、成本、各种任务)二.透过下列方式来解决问题1.管理者的管制行动2.基层作业者的改善行动3.管理团队的整体行动4.任务小组5.质量圈(二).问题分析与解决操作管理计划会议质量团队任务小组先行预测需求阶段1确认并定义问题作业方法的改善减低不良结果的产生降低成本减少错误频率流程分析结果阶段2分析原因例行活动绩效报告调查客户需求或问题阶段3设定目标较高的客户满意度更有效的掌握及满足顾客需求阶段4形成解决方案并执行效率改善提升生产力定期持续追踪追踪控制报告阶段5

6、衡量追踪及控制(三).PSP问题分析与解决流程(一).第一阶段确认并定义问题现在状况→以资料数据判断损害→确认问题焦点→描述未来期望→共识一.问题的定义与确认▲问题焦点是什么?▲此问题对企业造成哪些影响?▲目前造成的状况为何?▲相关联的人都有问题共识吗？▲问题发生的影响性是什么？▲问题发生的频率有多少▲问题与其影响详细明确的纪录是否有作▲描述此问题获解决后的状况,并将预期的状况予以定性及定量的描述叁.问题5阶段解决过程二.失败原因▲问题焦点未掌握▲没有形成问题共识▲对问题获解决后的状况，未能予以定性及定量的描述▲未曾对问题有非常明确的陈述，问题模糊▲

7、对问题若未详细明白，未曾作适当的补述▲问题描述过于形式化(二).第二阶段分析原因确认问题点→拆解环节→以各环节来分析可能原因→确定主要问题一.分析问题的方法▲流程图:了解过程与理想途径间的差异，是否可能造成问题▲查检表:以观察的书面证据来检核差距▲环节要因分析:须确认，发掘展开某特定问题或状况所有可能原因▲分析时请仔细拆解问题细部环节▲运用分析技巧（参考以下「分析的操作技巧」说明）▲如何收集资料？统计技术？二.分析失败原因▲问題未能仔细拆解，而仅就问题本身讨论或判断▲当分析问题有牵涉到单位职责时，过于自我保护▲对问题本身未形成共识▲对问题本身有先入为

8、主的思考障碍三.分析的操作技巧（参考）查核表法（Checklist）探讨某一问题时，将应探索的条件使之扩大、