聚成培训刘松林.doc

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1、本文由ｔｈｐｔｈｐｔｈｐ８贡献ｄｏｃ文档可能在ＷＡＰ端浏览体验不佳。建议您优先选择ＴＸＴ，或下载源文件到本机查看。聚成培训刘松林：　野孩子　变成＂好孩子　野孩子＂变成　好孩子＂　聚成培训刘松林：从＂野孩子　变成　好孩子六年间，他让聚成培训在争议中从零＂野蛮＂成长为行业老大．现在，这位　２８　岁的董事长不　惜一切，要让＂野孩子＂变成＂好孩子＂．他相信，＂好孩子＂才能大成功抉择　聚成犹如撒缰野马般跑了六年．是继续打鸡血，扬鞭奋蹄，还是放慢　脚步，夯实内部？刘松琳面临抉择．此一刻的挣扎，亦曾发生在野蛮创新时期的　新东方，发生在俞敏洪

2、的内心　＂刘总你信不信，今年我能把利润做到　９０００　万．＂２００９　年初，副总裁袁丽　军兴冲冲找到董事长刘松琳．　＂怎么做？＂　＂只要确定目标，就有方法．利润达到　５０００　万以上，给销售人员　５０％的分　红．我不信做不到　９０００　万．＂他拿出一份薪酬预算方案，有的人底薪是去年的　６　倍，从　２０　万涨到　１２０　万元，奖金另算．这样算来，聚成集团的销售费用会是　去年的　５￣６　倍．　＂袁子，我相信你能做到，但是不需要．做这　９０００　万一定有代价．大家要　往死里冲．＂刘松琳的平静让袁丽军失望．　＂为什么不呢？多做利润还不

3、好？明年可以更高．＂　＂更高也不行．现在我们的目标是做长做稳，不是做快做大．＂　弓弦几乎已经拉满了，刘松琳想．他觉得聚成像一头牛，以现在的制度，产　品，业务员的能力，就是累死它，打死它，喂它最好的草料，也跑不出火箭的速　度．　跑出来，　肯定出事儿．年初，　刘松琳把聚成集团　２００９　年的利润目标定为　５０００　万元．他觉得不低了，和去年实现的　３０００　万元比已经涨了不少．　袁丽军不理解．他是聚成集团主管营销的副总裁，四年前从西安分公司一名　卖学习卡的业务员做起，先是西安销售冠军，后来是全国冠军，一路晋升．为什　么要慢下来？再

4、说聚成从来就不是牛，至少是一匹亢奋中的马．　自　２００３　年　８　月创办以来，这家企业管理培训公司的收入从当年的　４５４．７　万　元发展到　２００４　年的　３９２６．９　万元，２００６　年的　１．５　亿元，２００８　年的　３．４７　亿元，销　售收入年均复合增长率为　１３８％，而中国管理培训产业规模的年均增长率只有　２５％．目前，它拥有　６　万家中小企业客户，在全国有　４０　多家分公司．　袁丽军并不孤立．聚成　３０００　多名员工中，８０％是销售人员，如此刺激的激励　方案很具诱惑．支持他的还有周嵘，聚成集团副董事长，创始人．周嵘　

5、１９７１　年　生人，比刘松琳大　１０　岁，销售能力极强，最早任聚成市场总监，后来专职做讲　师，被视为聚成的标杆式人物．在袁丽军找刘松琳之前，周嵘在　２００８　年底的股东大会上就提出，今年聚成　业绩不好，销售收入只比　２００７　年多了　２０００　万，速度慢了．要换总裁，高管班子　８０％的人都要换，要快速扩张．周的矛头指向陈永亮．陈亦是聚成创始人，与周　嵘一样，也是典型的销售型人才，多年来一直任总经理，集团总裁，讲师．陈永　亮认为，聚成不能总是猛冲，不能总追求几何级的增长．现在不是要做快，而是　要做好．要研究产品，规范制度，深度挖

6、掘客户需求，以服务驱动销售，不能一　味地用高提成刺激业务员．刘松琳支持陈永亮．　股东大会一度僵持，　最终决定执行陈永亮的方针．　但分歧并未止于会议桌上．　在　２００９　年的日常经营中，刘松琳和陈永亮希望，股东减少外出讲课的次数，把　精力更多投入到管理制度建设和人才培养上，几乎无人理会．这边总裁提出，国　庆期间聚成的培训课堂不要跳舞了，尤其是动作夸张的舞蹈；那边副总裁说，搞　培训就是要热闹要氛围，不跳舞不行．总裁说，要不惜血本服务客户，客户满意　了，不怕不赚钱；副总裁说，做服务也要做市场，把市场做大才是目标，否则企　业就倒闭了．

7、　是继续猛跑，还是修身炼气，两种思路在对抗．这一幕曾发生在　２００４　年的　新东方．当时，新东方创立近十年，一直是老师搭班唱戏，野蛮创新，历经一段　黄金发展期，　成为英语培训领域的老大．　小股东们继续要资源，　做业绩，　攻山头，　俞敏洪要股改，上市，集团化．双方激烈冲突，俞敏洪一度在总裁位置上三上三　下，小股东轮流当总裁．　刘松琳和聚成也在这样的坎儿上．２００９　年起，刘松琳为聚成股改，上市，　积极与私募投资接触．就在私募基金进入的前夜，内部对抗不断升级．９　月初，　袁丽军找刘松琳提出三个条件；第一，由自己接替陈永亮出任总裁；

8、第二，要求　一票否决权，理由是万一我的决定董事会通不过怎么办；第三，要求获得与陈永　亮一样　１２％的股权．否则离职．私募进来前，聚成团队要稳定，这是谈判最好的　机会．但刘松琳能接受吗？两人从早到晚谈了一天．第二天，刘松琳为此召开董　事会．　陈永亮表示可以辞职．　刘松琳不同意．