中国轻工企业如何渡过金融危机?.docx

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1、众所周知,经过三十年的改革开放,中国轻工行业已经成为“中国制造”最重要的代表力量,而且在世界上已经具有了无可争议的地位,而广东、湖南、广西、重庆、湖北、福建、江西等省市的轻工产业又在中国最具代表意义。但是,我们在取得成绩的同时,也存在诸多不足。 譬如,在过去,我国轻工行业的发展,虽然也有宏观政策进行科学指导,“资金盲目投入、重复建设和低水平建设、产业布局不合理、产业技术投入方向不科学”等情况比较普遍,而且直接导致了资本投入收益率较低、资源配置不合理、市场竞争低水平等,这在一定程度上制约了轻工产业的健康良性发展。这些情况的存在,既有宏观方面的因素影响,但更多是我们企业自身在产业

2、方向上的把握、企业战略规划的制定以及经营实践方面存在不足。 日前,志高空调董事长兼总裁李兴浩先生作为嘉宾出席了中国(南方)轻工业发展与合作高峰论坛(在广州举办),其在会上结合志高的具体经营实践,详细阐述了像志高这类中国轻工企业如何渡过金融危机的相关观点。 一、坚守核心文化,聚焦战略主业 十多年来,来自多元化的诱惑,一直都是存在的。但是,志高的资源投入始终以空调为主业,从来没有偏离这个方向,专心专一,精益求精。过去,志高的发展,基本都是通过滚动积累的方式实现发展和扩张。现在,则不断提升管理和改善经营体制,更重要的是加强过程管理,而且制定切合实际的阶段性成长目标,始终坚守诚信

3、要求和稳健理念。具体到竞争策略上,战略上要敢于藐视对手,但在具体的战术和策略上要重视对手,集中优势资源夺取局部竞争的胜利,积小胜为大胜,迅速成长为中国空调行业中的领军品牌之一。 李兴浩认为,时至今天,真正还能够在空调市场上纵横驰骋的中国空调制造企业,基本都遵循了诚信稳健的发展之路,并且根据市场变化进行了必要的改革与经营转型。但是,不管外部竞争如何激烈,企业战略和核心文化不能轻易改变。任何一个企业,都必须在熟悉的领域里精耕细作,专心打造属于企业自己的核心竞争力。 二、构建优质渠道,确保分销效能 大家都知道,现在已经不再是产品稀缺时代,而是产品过剩时代,进入了卖方市场,企业经

4、营必须以顾客为导向。简单地说,顾客导向的时代,先要发现顾客有什么需求,然后瞄准特定的细分市场和顾客群的差异化需求,再来考虑技术开发和产品设计。但是,真正的顾客导向,并不能简单满足于上述的产品开发和制造的思路,更要关注如何才能将顾客需要的产品及时、有效、方便、低成本地传递给顾客,从而实现价值创造。在这里,企业必须比以往更加重视渠道建设,真正重视分销效能的提升。 厂家和商家,在为顾客提供优质服务的过程中,不仅有分工,更应该有深度合作。过分强调分工,厂家和商家的关注点就会集中分割出来的那部分局部利益上。因为有市场就有利益,有利益就有分配,有分配就有高低,有高低就有纷争。而大多数渠道

5、与厂家存在客观的博弈,其根本就在于“大家关注的焦点就在已有蛋糕的分配上,而没有把视野投放到更远的地方,我们应该把时间和精力放在如何把蛋糕做大、做透和做深”。 对于志高来说,厂商关系是最重要的外部关系之一。厂家与商家的关系,就是鱼与水的关系,就是唇亡齿寒的关系,就是休戚与共的关系。志高的渠道选择与设计,其根本目的就是要最大限度地释放市场本身的能量,从而产生最大的协同效益。其渠道建设遵循的原则就是,以志高品牌(包括厂家和商家的利益)整体利益最大化、最大限度巩固和深化厂商合作关系为出发点根据地区的差异和经营的差异,哪种最具性价比和安全可操作性,就选择哪种渠道操作模式。 志高从最初

6、的区域总代理制,到区域代理制与产品管理中心协同管理的模式,到由区域总代理制、现代连锁渠道与产品管理中心协同管理,再到现在的区域总代理制、现代连锁渠道、厂商联合销售公司、产品管理中心、直销中心等多种组合的多元化模式,都充分体现了志高渠道网络的生命力,适应于中国当前的国情,既能适合一二级城市市场的操作,又能适合三四城镇市场的耕耘,分销效能得到最大限度的保证。志高这种相对成熟的销售渠道体系,具有最大限度的开放性和包容性,在经销商之间,更具有亲和力与号召力。 三、整合优质资源,创造明星产品 对于制造型企业来说,其品牌的塑造,必然离不开卓越的制造能力和服务保证能力,这便是志高在市场上

7、成功立足的核心基础。而且,只有明星产品辈出,才能证明企业具有卓越的制造能力;而卓越制造能力的形成,又离不开内外部优质资源的整合。 从近几年的市场表现来看,譬如2004年引领时尚的“花好月圆系列”,以及具有卓越性能表现的“南海明珠系列、天字命名系列”产品,再到现在的“科技之光系列、品质之光系列、北奥之光系列、安睡宝系列、丽人之光系列、超能星系列”产品,尤其是近几年倾心打造的“三超王系列”,其“静音、健康和健康”等三项功能指标更是达到了行业领先水平。最近,志高“三超王”家族又喜添新成员,新推出

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