海尔集团企业文化讲义.ppt

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1、海尔文化的核心是创新2003.2海尔文化是企业的灵魂海尔用文化盘活兼并的红星、黄山两个企业的案例被收进哈佛大学MBA案例库。“海尔建立市场链”被收进欧盟MBA案例库。海尔上述三个案例已在全球众多商学院使用。海尔“来自员工的画与话”被日本神户大学收进案例库。IMD案例海尔建立内部市场链哈佛案例海尔文化激活休克鱼价值观精神文化化文为行度制物质文化(原企业的员工漫画)干好工作是为企业也是为自己海尔文化浓香茶物质文化海尔发展的三个阶段•从海尔的国际化到国际化的海尔•东方亮了再亮西方•从冰箱延伸到其它家电•只做冰箱•有了坚实的质量管理的基础国际化发

2、展战略阶段1998.12——多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(7年)名牌战略阶段1984.12-1991.12(7年)把名牌扩展到国际市场（欧、美、中东……）把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电……）先把一个产品在国内做成名牌海尔管理发展的三个阶段海尔集团的发展主题速度速度—靠速度创造用户资源。即通过速度成为用户首先选择的对象。速度的目标：零库存：把仓库变成只为下一站配送而暂时停留的站—“过站式物流”与用户零距离零营运资本：像戴尔一样，别人先付钱，再做产品。创新创新的目标：创造有价值的订单创新的要求：创新的本质

3、：创造性的破坏创新的途径：创造性的模仿和借鉴SBUSBU（StrategicalBusinessUnit）SBU的目的：满足用户个性化的需求。SBU的具体体现：把集团的速度和创新目标量化到每个人身上。每个人都去创新，以速度争取用户，每个人都成为SBU。如何成为SBU？成为SBU的四个要素：市场目标：以速度体现市场竞争力，创造用户资源；市场定单：以创新创造有价值的订单，实现市场目标；市场效果：以订单执行到位创造出顾客满意度的量化数据，并由企业信息系统显示；市场报酬：自己创造的市场增值在收入中体现，并对市场目标的再提高产生作用力。海尔管理理念

4、：斜坡球体论创新是海尔发展的动力和源泉海尔管理模式—OEC管理法OEC管理法海尔管理模式—市场链海尔市场链管理的三化原则BOM全称BillOfMaterial，即物料清单的意思。顾名思义，一个产品的BOM说明了这个产品总共需要多少零配件来组装。根据BOM，才能去采购物料，才能安排生产的flowchartSST2002年集团收入指标完成情况0204060801001201995199619971998199920002001亿美元1/21/31/41/61/193/483.910020021/12纵向比较横向比较2002年，集团实现全球营业

5、额720亿元，是84年创业时的2万倍。与84年相比：与500强相比：2002年，海尔集团的规模已经达到世界500强入围线的4/5。4/5海尔产品国内外市场地位对比海尔冰箱27.7%国内5.98%海尔空调22.5%6.36%海尔洗衣机海尔彩电6.91%2.5%海尔洗碗机68%1.33%海尔微波炉5.42%2.8%5.75%26.3%全球国内全球国内全球国内全球国内全球全球国内中国自1995年进行品牌评估以来，海尔品牌价值增长10倍，海尔全球营业额增长18倍。但我们与世界第一家电品牌相比，只是GE的1/7。（新华社发布）55045035025

6、0150单位：亿元人民币中国最有价值品牌走势红塔山320长虹87.61一汽65.40海尔42.61489460266185.265019951996199719981999200020012002海尔品牌价值中国最有价值品牌第一名与世界第一家电品牌的差距单位：亿美元国际市场地位全球家电市场全球白色家电制造商排名，海尔雄居第五。海尔冰箱，世界第一。市场份额白色家电公司2000惠尔浦丽都博世--西门子GE海尔西尔斯其它总计20018.687.685.355.072.903.7366.591008.337.725.595.083.723.716

7、5.85100（数据来源：Euromonitor欧洲透视）发展历史91年101年155年110年18年116年(据2002年Euromonitor欧洲透视统计)市场份额冰箱品牌2000海尔惠尔浦KenmoreElectroluxKIC博世GE松下西门子Rongsheng20015.266.365.985.193.803.853.263.282.272.762.382.612.612.562.281.982.292.062.012.00世界白电前六名中，除海尔外，其它五家企业平均年龄是115岁。海尔十八年走过跨国公司百年之路。4国际市场地位

8、2002年12月26日美国《远东经济评论》刊登亚太最佳企业评选结果，海尔集团凭借出色的领导能力、产品质量、盈利能力和创新能力雄居中国企业第一名。海尔雄居中国最佳企业第一名排名企业名称得分1海尔