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1、销售经理自铸强者之路(上)《销售与市场》1999年第四期，2000-06-28，作者:孙曰瑶，访问人数:4536 区域经理，直面战场前沿坐镇指挥，必须具备强将素质；他身先士卒，经过血与火的磨练；他有坚强的拒绝干扰的信念；他有不凡的领导策略，在平易中显示出众的功力；他善于学习，扬长补短；他有坚韧不拔的毅力去实现自己的目标。 企业地区销售经理，就是军队的前线指挥员，他们的能力，直接决定战役的成败。毛泽东说：政治路线确定之后，干部就是决定的因素。如果，毛泽东没有一支召之即来、来之能战、战之必胜的干部队伍，单靠他的主义，是不
2、可能取得天下的。俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。那么，如何做一个强将呢？ 1．身先士卒 作为一名中层经理，首先要有身先士卒的气魄。 日本受知一中有过一个受人拥戴的校长，他到此任职时年仅30岁出头。上任第一天，许多高年级的学生看不起这个嘴上没毛的“长字辈”，故意在开校会时交头接耳、嬉笑不休，不听他的就职演说。 开完校会后，该校长当众对调皮的学生说“你们看不起我，因而不认真听讲，破坏会场纪律，这是十分遗憾的。现在，我来和你们赛跑，如果我输了，事情就算作罢；如果我赢了，你们今后就必须服从领导。”说完，就第一个进入跑道，那
3、些闹事的学生受到挑战，个个都参加比赛，他们一边跑一边想：哼，怎么能败给你这个年轻的校长！这场别开生面的竞赛吸引了全校的师生，大家围在操场周围，等待比赛结果。随着一圈一圈的增加，赛跑的学生逐渐减少，一个个都脸色灰白地退出比赛。最后，跑道上只剩下校长一个人。他依然精神抖擞地跑着。操场周围响起热烈的掌声。 该校长的威信就在一场耐力和意志的竞赛中树立起来了，该学校的校风也因此焕然一新。 事实上生活中的许多道理说得口干舌燥，也不一定有好的效果，如果换用简捷、直观的行动，就会使对方刮目相看，就容易达到预期的目的。 因此，企业领
4、导者在企业管理中，也必须有这种身先士卒带领员工跟他跑的勇气和魄力。例如，强调产品或服务质量，尽管可以采取教育培训、严格的质量管理制度，但是，如果领导自己不表现出强烈的质量行动，质量是不可能有保证的。在这一方面，IBM的前身即美国现金出纳机公司的创始人帕特森就是杰出的典范。此人对待中曲极为严厉，没有一点儿人情味，但是他的最大长处，就是对本公司的产品质量控制得十分严格。有一次，他陪同一个代表团到工厂参观，当走到一台刚组装好的出纳机跟前时，为了显示机器性能超群，操作简单，他亲自现场示范。不巧，这台机器竟敢让帕特森失望：按下去的
5、键钮未按设计要求弹回来。陪同参观的公司其他人顿时都呆了。帕特森很不高兴地又第二个键钮,同样失败了。帕特森二话没说,大步走开。一会儿,他气冲冲地赶回来,手里拿着二把大铁锤,猛砸那台出了毛病的出纳机,直到机器变成一堆破铜烂铁为止。他严厉斥责有关负责人员后,对来访客人说,对于不合格的产品厂本公司决不放过。 2．坚定信念 管理干部具有坚定的信念，对带动员工，具有不可估量的作用。1939年，毛泽东在给抗日军政大学制定的3条校训是：坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术。他将信念作为第一条。作为中层经理，必须
6、能以坚定信念带动员工。 某企业的K科长,是一个处处设法满足部属期待的干部。例如,在制定考核指标时,他总是先让职工畅所欲言,如果大多数入认为考核指标过高,他就接纳他们的意见,降低指标。有些人嫌管理过严,要求他把部分权力下放,让他们自己放手干,K科长也尽量满足他们的要求。 按理说,K科长对部下如此照顾,生产成绩应该节节上升,但事实却并非如此,该部门的业绩处于中下游。到了开总结会时,大家依然怪这怪那,满腹牢骚。 有的说,是科长的指导方法不对头; 有的说是工作的分配不合理; 等等,不一而足。 为了安抚大家的情绪,平息
7、不满,K科长又尽量吸取这些意见,修改了计划。但是实施的结果仍然不理想,许多新的意见又冒了出来。 K科长一向认为自己掌握了员工的期待,也多方设法满足了他们的要求,然而结果却适得其反,百思难解。事实上,造成这种局面的最大责任还是在K科长身上。是他的领导方法让部下产生了种种“非分”的期待。是他的事事迁就造成了这种“娇宠”的局面。 必须明白,员工对领导的期待并不是固定的,是可以受领导方法的制约而改变的。换言之,只要你的方法对头,劲头十足,不愁员工不跟着你走。如果干部自己缺乏信心，事事迎合员工，而不论他们的要求是否正确，那么，
8、员工中的惰性就会占上风，就会产生“打马虎眼”的期待，整个部门也就弥漫起得过且过、混一天算一天的否风。员工其实并不感激过分地发扬民主，事事迁就手下的上司，因为这只能怂恿他们滋生更多的非分之想。出了差错，他们又会推三卸四,罗列一大堆客观理由,倘若你依然迁就,刻意迎合他们的意见,那么,新的不合理的要求又会接踵而来,如此形成
