基层主管管理能力发展培训.ppt

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1、袁伦天基层主管管理能力发展培训DevelopingManagerialSkillforFirst-lineSupervisors课程宗旨1、个人发挥潜质2、管理有心有力3、企业可长可久上课规则不分职位，资深，资浅。开放，参与才有增长。配合时间控制。有可能打断各位的发言或讨论。手机关掉，专心学习。轻松，愉快，享受。迈向管理之路FromStarPerformerToManager解决真正的问题DealingwithRealProblem发挥魅力的影响PresentingPower-BasedInfluence鼓

2、舞士气的激励MotivatingMomentum发自内心的教导CoachingwithHeart课程大纲迈向管理之路FromStarPerformerToManager李明先生因为表现卓越而在原任主管离职后被提升为主管。在新职位上工作了半年以来，李明发觉主管对他的期望和要求与过去有很大不同，这使他觉得需要仔细思考为何如此穷于应付。就李明主管职位而言,这四种相关人士对他这个新角色有何期望?他可以带给以下四种主要相关人士何种价值?情景讨论2一、上司二、客户三、部属四、同事GroupDiscussion计划设定目标

3、研拟策略提出计划控制安排工作支援整合绩效评核组织What哪些事要去做Who谁去做How如何做Feedback回报系统When何时做决定Where决策层面(授权)领导激励引导沟通解决冲突授能(Empowerment)管理功能的内涵哪种管理风格最有效？CaseStudy讨论时间：10分钟发表时间：3分钟I’mOKI’mnotOKYou’reYou’renotOKOKParentAdultSickChild病态儿童X理论Y理论父母型成人型管理风格X理论（父母型）不愿在工作中尽全力，尽可能地少工作避免承担责任对能否在

4、工作中有所成就不感兴趣不能约束自身的行为对于组织需要漠不关心尽可能避免作决定不能为人所信赖或依靠在工作中需要被人严密监督和控制激励工作的动力仅仅来自于金钱和其他收益不同管理风格的主管对员工的看法Y理论（成人型）为完成预定目标而努力工作在职责范围内勇于承担责任强烈希望在工作中有所成就能够约束自身行为工作积极，喜欢在工作中自己作出决策而不是盲目顺从他人在职责范围内乐于自己作出决策激励他们工作的动力来自于他们对工作本身所具有的兴趣及任务的挑战性乐于接受变化并不断进步不同管理风格的主管对员工的看法鼓舞士气的激励激励目

5、的“让其他人做你想要他们做的事的过程”调动积极性“让平凡人做不平凡的事”创造高绩效CaseStudy离职的员工时间：5分钟工作的动力来源恐惧…………失去什么希望…………得到什么自我表现……做自己有兴趣的事GroupDiscussion奖励与惩罚哪一项比较有效？GroupDiscussion什么样的的激励机制可以让员工在受到奖励后，还继续保持以前的高绩效，甚至还不断地想要达到更高的绩效？1、在工作上，发展与成长对您来说有多重要？在什么情况下，您才认为在工作上得到了发展与成长2、您认为您的上司可以如何做来帮助您在

6、工作上得到发展与成长3、如果您有员工他的工作能力与工作意愿都不高，但对工作上有超过其应得的期待，您会如何处理？如果有实际的案例，请与大家来分享心得GroupDiscussion激发工作绩效的最佳动力?GroupDiscussion讨论时间：15分钟发表时间：3分钟激励的基本理论马斯洛(Maslow)需要层次理论赫兹堡(Herzberg)双因素理论麦格雷格(McGregor)XY理论马斯洛的需求层次理论实现个人能力的极限的需求自尊及来自别人的尊重的要求归属感与爱的需求安全感,稳定,结构的需求食物、水、物质及免于

7、痛苦的需求自我实现尊重社会群体安全生理马斯洛需求层次理论4、即使部分满足也可能跳跃到下一层次。1、大多数人在低层次需求达到某种程度满足后就会走向更高的层次需求2、到了自尊层次达到满意程度的时候，很多人就停顿了。那些跃入自我实现层次的人并非因为某种不满足而是一种成长的欲望。自我实现是无止境的3、需求顺序并非一成不变5、当上层需求达不到满足时，则会往下层次的需求加强需求激励理论生理安全社会自尊自我实现McGregorMaslowHerzbergY理论X理论高层次需求低层次需求激励因素•成就•责任•肯定•工作本身•

8、成长•晋升保健因素•公司政策和程序•工作条件/环境•薪金•人际关系•地位稳定性有效激励的方法经理人需了解员工的问题的真正原因与需求层次,针对不同的员工采取不同的激励方式CaseStudy有效的员工激励:一潭死水讨论时间：15分钟发表时间：3分钟有效的激励对策1、认可和感谢2、给予必须的工具和培训3、赋予工作的意义4、赢得相互信任5、清楚的方向和目标6、个人成长的机会激励员工的创意竞赛GroupDis