部门经理入职培训教程.ppt

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1、部门经理管理培训初级教程熊新翔什么是管理？管理是一个过程。通过组织一群人有效率地去达到目的就是管理过程。部门管理结构图模型部门管理对象三个管理对象事员工自己两种关系的协调上级关系同事关系管理科学和管理艺术部门内的事情只要不涉及决策，它的管理基本上是科学的人有共性有个性，人类共性的管理基本上属于科学，人类个性的管理偏向艺术适合人群教材名称部门管理abc教程（初级）适合人群企业内部部门经理培训目标通过培训成为及格的部门经理目录一、事的管理1、解读岗位职责与绩效管理2、工作标准与工作流程、ETX图3、

2、正确理解5W2H与PDCA二、员工的管理4、学会工作沟通5、学会激励员工6、冲突管理三、自己的管理7、角色辨析8、身体力行：榜样和表率9、科维表（时间管理）10、情绪管理四、三种关系的协调11、上级关系12、部门之间关系13、员工之间关系解读岗位职责和绩效管理岗位职责,既可以描述部门也可以描述某个具体工作岗位，是指某个部门或者某个工作角色的“防区”划定，主要明确公司发生的哪些事情归这个部门去负责实施绩效管理是在岗位职责的防区内把具体的工作进一步明确成目标、里程碑，并将考核要素如成本、时间、质量等

3、基本要素列入其中，使得每个人都清晰知道某项工作可以花费多少资源在什么时间之内做到什么标准。可以说职责界定范围边界是横坐标，绩效界定工作做到的程度，是纵坐标 。岗位职责范例部门名称：上海金坤信息技术公司产品开发部上级：技术总监CTO部门职责：1、负责按照公司产品设计部门的设计来完成公司产品开发；2、负责产品的运行技术环境的设计、实施及运行维护，如机房、备份、安全等等；3、负责向公司提供产品设计的技术可行性评价；4、负责公司产品可能涉及的技术预研；5、负责公司可能的产品开发外包协调管理。6、上级安排

4、的临时任务执行。岗位设置：1、系统架构设计分析师2名；2、高级软件工程师3名；3、软件工程师3名；4、测试工程师1名；5、系统运维工程师2名；6、部长1名，副部长1名（兼）。绩效标准范例部门名称：上海金坤信息技术公司产品开发部上级：技术总监CTO部门绩效标准：1、产品开发完成的质量达到产品设计部门的标准，产品开发周期和产品投入的成本符合公司对部门的具体要求，产品开发的bug控制达到部门制订控制的定额标准；2、产品运行环境的建设达到经过公司评审的要求，产品运行的不间断时间达到公司要求。3、提供的产

5、品技术可行性评估报告达到可供实践检验或者专家评审通过。4、产品外包的工期品质成本达到约定要求。注：上述具体衡量标准和具体要求参照公司相关文件。工作标准与工作流程、ETX图无论是部门内部还是部门之间对于明确的、重复的、先进的工作步骤、工作要求都需要把它固化下来，供上下左右之间作为相互衡定参照的标准，这些就是公司的工作标准或工作规范、工作流程。规范的制订对于没有规范的组织而言它是工作有效的基本保障。没有规范就没有效率没有可预期的工作成果。另外一方面制订的规范和标准它是死的，是代表过去的经验和过去的先

6、进，代表一个特定阶段的要求，需要与时俱进。同时不断与时俱进的规范变化会使具体的操作者非常难以适应，不容易养成习惯。因此，规范标准的变与不变是一个辨证问题，一定需要管理者，具体问题具体分析，既不能一成不变也不能三天两头变。ETX图前置条件输入输出任务执行ETX图任务：1、2、3、4、5、过程考评：1、2、类2类1ENTRYTASKEXIT正确理解5W2H1S与PDCA5W2H5W:why、when、where、who、which（what）2H:how、howmuchPDCA循环plan、do、c

7、heck、action1S作业标准和目标绩效标准工作交流、工作计划制订谨记遵从5W2H1S，这个是标准。工作事务的管理谨记遵从PDCA循环，这个循环是事务管理、品质管理的本质。PDCA戴明循环PLANDOCHECKACTION目标标准DOP的基本要素：5W2H1SPLAN5W:When，时间Where，地点Who，人物Why，原因which（what），干什么什么时间，什么地点，什么人物，因为什么原因干什么事情。2H:How，怎么干howmuch，花费多少1S:Standard，过程的作业标准与

8、结果的绩效标准D的几个参考标准2/8原则，全局上有“抓大放小”重点感；0-1转化原则，先有结构完成“没有到有的质“的转变，然后再及格、优秀、卓越、完美；”考试“原则，在工期紧迫的条件下，先易后难，把生产性事务性的工作先完成，把艺术性创造性的放到最后，就像考试时把能做的先做了，把难题放到最后来研究；…….DODOC检查的标准CHECK与计划相关要求5W2H1S的核对；计划时的预期和实际工作情况的偏差的纠正，包括修订计划相关；重点明确所完成的工作与”目标“之间的吻合度；”人气“检查，批评和表扬…….